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商業(yè)地產(chǎn)有著比住宅地產(chǎn)更復雜的操作流程，涉及政府、投資人、運營商、零售商、商家、消費者，從選擇、建筑設計、招商、運營、后續(xù)服務支撐，都需要專業(yè)的團隊。與住宅相比，商業(yè)地產(chǎn)投資回報周期更長，對資金更渴求。在信貸方面，商業(yè)地產(chǎn)的待遇遠不如住宅，貸款額度最高五成，期限最多10年，而住宅分別為七成和30年。這表示商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商必須有更高的資金自由比例，否則可能對公司運營造成致命沖擊。首創(chuàng)集團董事長劉曉光就曾公開告誡商業(yè)地產(chǎn)商，“最重要的是資金”。

    此外，商業(yè)地產(chǎn)講究的是長期回報，不僅是拼資本，更要拼持久力，需要開發(fā)商把眼光拉長到10年、20年甚至更長時間。鄺盛向記者解釋，住宅開發(fā)商習慣于短期投入，賺快錢，迅速回籠資金，“蓋了賣、賣了走”，難以真正花心思運營一個項目。“商業(yè)地產(chǎn)里最著名的案例是上海的恒隆廣場，從開始到結果花了10年時間，投資回報率百分之四十幾，沒有幾個公司能比得了。但它前7年投資回報率是負的，現(xiàn)金流付銀行利息都不夠。想賺幾個快錢就撤的公司根本做不了商業(yè)地產(chǎn)。”

    商業(yè)地產(chǎn)的特殊性還在于從一開始就要自覺納入城市的整體規(guī)劃中，以確保商業(yè)資源的合理分布。同時，地產(chǎn)商還要學會避免開發(fā)同質化，提前與需求市場對接，而不是邊開發(fā)、邊招商，甚至是先開發(fā)、后招商。

    住宅開發(fā)商們，能否順應商業(yè)的運行規(guī)律，以長遠的眼光開發(fā)、運營商業(yè)項目？

    以萬科為例，鄺盛透露，關于是否發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)一度是萬科內部王石和郁亮的分歧。2009年前，萬科內部多次統(tǒng)一思想，將公司戰(zhàn)略定位為專注于住宅地產(chǎn)。在公眾場合，郁亮也多次強調，公司沒有進軍商業(yè)地產(chǎn)的計劃。從2010年開始，由于面臨住宅用地供應減少，公司的口風開始出現(xiàn)了改變。從1997年之后就沒碰過商業(yè)地產(chǎn)的萬科開始從社區(qū)商業(yè)入手布局。當年年底，深圳萬科商業(yè)管理公司低調成立，對商業(yè)項目進行經(jīng)營管理，此外還有營運、推廣、物流等服務部門支持商業(yè)項目。2011年，萬科公布了商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展策略，并開始拿一些純商業(yè)地塊。公開資料顯示，萬科在商業(yè)地產(chǎn)的投入已經(jīng)超過200億元。

    萬科的成功之處在于將住宅專業(yè)化、標準化以及把資產(chǎn)周轉率做到極致，這種專一的商業(yè)模式，成就了萬科前面10年的穩(wěn)坐泰山。“純粹的住宅將不再是建筑的主流，取而代之的是城市綜合體。”這句話出自萬科2010年年初發(fā)布的財報。兩年過去了，這家巨頭成為了商業(yè)地產(chǎn)界的“小學生”，開始重新學習商業(yè)地產(chǎn)里的規(guī)則。

    不過泡沫開始涌現(xiàn)，萬科沒有多少試錯的機會了。