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　　這是一個自主創(chuàng)新的時代，也是一個跟風(fēng)模仿的時代。這是一個微創(chuàng)新的時代，也是一個巨創(chuàng)新的時代。創(chuàng)新好像活力四射，創(chuàng)新似乎雜亂無章。中國管理到底有沒有創(chuàng)新？
  　2011年，《經(jīng)理人》總結(jié)最近一年來中國企業(yè)管理，包括商業(yè)模式、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、組織、資本運作、營銷、公司治理、全球化等8個領(lǐng)域的創(chuàng)新實踐。我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理創(chuàng)新，或先后，或同時歷經(jīng)7個不同的層次：扎根中國傳統(tǒng)文化(儒道法墨)的土壤，中國管理從引進(jìn)模仿起步，到微創(chuàng)新，到錯位創(chuàng)新、越位創(chuàng)新、包容創(chuàng)新，再到巨創(chuàng)新，甚至已經(jīng)開始世界前沿的塔尖式創(chuàng)新。我們稱這七層為“塔式創(chuàng)新”。

　　第一層：模仿層

　　中國管理創(chuàng)新，始于引進(jìn)與模仿，始于引進(jìn)一些管理技術(shù)層面的東西。然而，生搬硬套，生吞活剝，并不能包治中國企業(yè)百病。方太集團(tuán)總裁茅忠群感嘆：無論企業(yè)規(guī)定了多么完善的規(guī)章制度，還是阻擋不住有的員工盜竊，于是還得回歸搞孔學(xué)堂，教化員工向上向善。“中魂西制”，這是中國人民大學(xué)商學(xué)院王利平教授總結(jié)出的中國式管理之道—我們只能借鑒西方的一些能幫助企業(yè)提高效率的技術(shù)、工具、流程，但這些“制度”解決不了企業(yè)的根本問題，還必須依靠企業(yè)的價值意義系統(tǒng)，也就是“魂”來指引企業(yè)；“魂”則須來源于中國傳統(tǒng)文化。中國管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)是中國管理傳統(tǒng)文化—儒道法墨，所有的管理創(chuàng)新，無論道還是術(shù)，都離不開這一創(chuàng)新的“塔基”。

　　第二層：微創(chuàng)新

　　對大多數(shù)沒有強(qiáng)大創(chuàng)新能力和強(qiáng)大資源實力的企業(yè)來說，模仿并不是最佳出路，因為模仿依葫蘆畫瓢，很難模仿到精髓。微創(chuàng)新可能是這類企業(yè)的最好出路。微創(chuàng)新，就是集中核心優(yōu)勢，從小處入手，單點突破，狙擊單一小藍(lán)海，滿足客戶最揪心的需求，做大公司可能不屑于做的事情。例如，快書包只賣少數(shù)暢銷書，保證一小時到貨，只做北上廣三大城市的核心商務(wù)圈。李開復(fù)投資的點心網(wǎng)，只做Android的本地化，讓本地用戶有更流暢的使用體驗。

　　第三層：錯位創(chuàng)新

　　錯位創(chuàng)新，又稱逆向創(chuàng)新—我的打法跟你完全相反，你往東來，我卻往西去，你說黑好，我說白靚，正如相反車道的跑車，盡管都在同一條公路上，但永遠(yuǎn)不可能碰頭。
　　本研究報告的重點案例美特斯邦威，高舉新國貨營銷旗幟，就是很好的錯位創(chuàng)新思維。熟悉服裝行業(yè)的都知道，不少服裝企業(yè)明明是中國人運作的，卻要去國際上注冊洋名稱和洋公司，聲稱是“意大利品牌”、“法國品牌”，等等，迷惑消費者。美特斯邦威敏銳地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)今90后群體，已不再盲目崇洋媚外，因此，在市場普遍對國貨失去信心的時候，喊出了“新國貨”口號，推出新品牌MTEE，倡導(dǎo)“中國風(fēng)格”。同樣，當(dāng)別的國際國內(nèi)化妝品公司都在高呼國際元素的時候，上海家化反其道行之，來個中草藥的中國元素，也屬于錯位創(chuàng)新的成功示范。

　　第四層：越位創(chuàng)新

　　越位創(chuàng)新的基本思維，就是要以跨公司、跨產(chǎn)業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)鏈上下游的視角，分析和判斷市場變化帶來的商機(jī)。尤其是商業(yè)模式的創(chuàng)新，戰(zhàn)略的創(chuàng)新，其邊界往往大于單一公司、單一產(chǎn)業(yè)的邊界，能越位到不同的行業(yè)，以整合的視角，創(chuàng)新出全新的商業(yè)模式和戰(zhàn)略性藍(lán)海。某上規(guī)模企業(yè)董事長心血來潮時，經(jīng)常調(diào)侃幾個副總裁：“你們幾個大老總，進(jìn)入行業(yè)時間比我長，行業(yè)經(jīng)驗比我豐富很多倍，到頭來只能在我這個行業(yè)新兵手下打工，你們應(yīng)該反思為什么”。能夠以越位的視角，在產(chǎn)業(yè)的邊界發(fā)現(xiàn)商機(jī)，是他的成功之處。
　　富士康盤活工業(yè)用地資源，利用商業(yè)地產(chǎn)做零售，與麥德龍合資成立萬得城，開設(shè)IT賣場賽博數(shù)碼；萬達(dá)介入旅游；華誼兄弟介入網(wǎng)游；云南白藥做白藥牙膏，都屬于越位創(chuàng)新思維的良好運用。越位創(chuàng)新的前提是，創(chuàng)新企業(yè)必須打造出一個堅實的核心業(yè)務(wù)，有團(tuán)隊和管理的堅實基礎(chǔ)，有資本市場的支持；否則，擅自越位，就存在過度擴(kuò)張、管控失效的風(fēng)險。

　　第五層次：包容創(chuàng)新

　　企業(yè)越界創(chuàng)新發(fā)展，最終國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)容量，已經(jīng)無法滿足要求，必須進(jìn)行全球化擴(kuò)張。全球化發(fā)展，不同國家、地區(qū)、種族，其文化、發(fā)展程度、語言，都很不相同，企業(yè)必須跳出在中國本土形成的狹隘視野，實行多元文化下的包容創(chuàng)新。當(dāng)然，包容創(chuàng)新，并不代表沒有主線、核心，包容必須是“以我為主，包容并蓄。”
　　吉利通過一“國”兩“制”、文化“統(tǒng)一”的實踐，以包容創(chuàng)新式組織結(jié)構(gòu)和組織文化，破解國際并購難題，并設(shè)立全球型企業(yè)文化研究中心，塑造吉利全球的、包容的企業(yè)文化。包容創(chuàng)新，不僅包括文化包容，也包括戰(zhàn)略的協(xié)同。
　　在公司內(nèi)部管理上，萬科總裁郁亮領(lǐng)導(dǎo)力與追隨力兼?zhèn)洌�新東方從合伙制走向開放式權(quán)力結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)，都屬于包容創(chuàng)新的典型。

　　第六層次：巨創(chuàng)新

　　巨創(chuàng)新，是指企業(yè)所實施的創(chuàng)造活動，對整個產(chǎn)業(yè)甚至人類歷史，具有革命性意義，具有淘汰舊產(chǎn)業(yè)、形成新的規(guī)模產(chǎn)業(yè)的作用。人類歷史上，蒸汽機(jī)、汽車、飛機(jī)、火車、航天器、互聯(lián)網(wǎng)，等等，都屬于巨創(chuàng)新的范疇，遺憾的是，這些巨創(chuàng)新都沒有發(fā)生在中國。本期研究報告案例中的央企電動車聯(lián)盟，如果成功，則可能對推動中國在新能源全球大戰(zhàn)中，先拔頭籌。
　　高層級的巨創(chuàng)新，需要一些偉大的發(fā)明家，在一些具實力財團(tuán)或機(jī)構(gòu)支持下，做出一些關(guān)鍵核心技術(shù)的創(chuàng)造和發(fā)明。這需要整個社會政治、經(jīng)濟(jì)制度環(huán)境的配套支持，包括人才培養(yǎng)、資本機(jī)制、創(chuàng)新制度等。
　　次高層級的巨創(chuàng)新，如蘋果公司，圍繞消費者未被滿足的潛在需求—往往是基于人性的需求，開發(fā)高體驗的解決方案。研究表明，過于強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的組織環(huán)境，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新點子輩出的組織，往往都是個人英雄主義盛行，相互競爭大于合作的組織。當(dāng)然，這種文化或?qū)�帶來不穩(wěn)定。

　　第七層次：塔尖創(chuàng)新

　　塔尖創(chuàng)新，是為了探索人類未來技術(shù)進(jìn)步、管理進(jìn)步而做的探索性創(chuàng)新。實驗室里成千上萬的尖端技術(shù)探索，管理思想家們長年扎根企業(yè)，試圖發(fā)現(xiàn)推動人類生產(chǎn)力進(jìn)步的種種管理因素、制度因素，都屬于此類創(chuàng)新的范疇。這種塔尖式前沿研究，不再與短期的經(jīng)營利潤掛起鉤來。從技術(shù)的層面，一旦探索成功，就很可能轉(zhuǎn)化成為巨創(chuàng)新實踐，如美國軍方發(fā)明互聯(lián)網(wǎng)，推動人類歷史前進(jìn)。又如西方理論家們提出的“創(chuàng)新”、“企業(yè)家精神”等等。

　　塔式創(chuàng)新的七個層次，正如馬斯洛人類需求層次一樣，有所區(qū)分，但又不可能截然分開，有時候可能混合共存，有時可能依次升級，有時也不會循序漸進(jìn)，而有可能從第一層直接跨越進(jìn)入了第三四五六七層中某一兩層。七層次區(qū)分還很不完善，需要共同探討。