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　　2005年10月28日，格力電器公布了2005年第三季度報(bào)告。報(bào)告顯示，1至9月，格力電器累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入129.80億元，比上年同期增長(zhǎng)29%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4.20億元，較上年同期增長(zhǎng)19%，格力將此歸結(jié)為“股份制區(qū)域銷售公司”模式的成功，然而，正是格力空調(diào)賴以成名的“股份渠道”近來(lái)卻頻頻遭遇“兵變之痛”，這是否標(biāo)志著曾經(jīng)盛極一時(shí)的“格力模式”在“暴利營(yíng)銷”時(shí)代的終結(jié)呢？

    格力暴利營(yíng)銷走入死胡同

　　記者查閱了“2005年度格力主流空調(diào)價(jià)格表”后發(fā)現(xiàn)，格力空調(diào)除了投訴率較高的“小金豆”系列還比較便宜（價(jià)格從1280元/臺(tái)到1823元/臺(tái)）外，小綠洲、冷靜王、大自然、藍(lán)天使、空調(diào)貴族等系列均比其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如科龍、海爾、海信、格蘭仕、美的、志高等同檔次的空調(diào)貴得多。

　　世界名牌協(xié)會(huì)國(guó)際營(yíng)銷大師科特爾認(rèn)為：在全球空調(diào)“同質(zhì)化”越來(lái)越嚴(yán)重的今天，格力要支撐其“暴利營(yíng)銷”路線，靠產(chǎn)品品質(zhì)與品牌顯然是不可能的，只能靠渠道的推力強(qiáng)行推廣，所以格力曾經(jīng)成功地采取了“股份制渠道”的形式，但是，在國(guó)美、蘇寧、大中、永樂(lè)等“平民渠道”逐漸成主流的條件下，格力空調(diào)還幻想依賴其“貴族渠道”獲取“超額暴利”，顯然不會(huì)被理性的消費(fèi)者所接受，格力空調(diào)逐漸淡出一線品牌，就是不可避免的結(jié)局。

　　曾經(jīng)想收購(gòu)格力空調(diào)的格蘭仕空調(diào)新聞發(fā)言人何華斌對(duì)記者稱：格力的股份制渠道不可能向國(guó)美、蘇寧、大中、永樂(lè)等叫板，格蘭仕也決不會(huì)采取格力模式。近日，記者從華南蘇寧近日散發(fā)的采購(gòu)清單上獲悉：在國(guó)美全面封殺格力空調(diào)之際，華南蘇寧也將格力逐出了前三強(qiáng)，華南蘇寧近期將拿出6000萬(wàn)元采購(gòu)海爾與美的，排在第三名的是松下空調(diào)，蘇寧拿出2500萬(wàn)元，而格力空調(diào)只有2000萬(wàn)元的華南蘇寧訂單！有趣的是，記者致電華南國(guó)美采購(gòu)總監(jiān)高集群時(shí)，他也認(rèn)為“不想提格力，因?yàn)椴恢档靡惶�！�?/p>

　　在國(guó)美與蘇寧的雙雙擠壓下，格力淡出主流渠道，淡出一線城市的態(tài)勢(shì)已是不爭(zhēng)的事實(shí)，在一線城市已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于海爾、美的與志高等�？磥�(lái)在家電產(chǎn)品日益同質(zhì)化和渠道日益平民化的日子里，格力的“暴利營(yíng)銷”已是明日黃花。

　　格力渠道頻頻兵變引發(fā)動(dòng)亂

　　格力電器總裁董明珠一直引以自豪的“渠道模式”恰恰應(yīng)證了“堡壘最怕從內(nèi)部攻破”的寓言，據(jù)《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》分析，湖北銷售公司最先成為格力與區(qū)域大戶“較勁之地”，2000年末格力電器認(rèn)為，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁換柱”的手法，借格力品牌搞“體外循環(huán)”，將格力的資源轉(zhuǎn)移到個(gè)人注冊(cè)的小公司中去，損害二、三級(jí)經(jīng)銷商的利益，從中牟取暴利。湖北格力公司卻認(rèn)為，格力由于迅速發(fā)展，腦子里的“帝王意識(shí)”日漸增強(qiáng)，不把各地的銷售公司放在眼里。

　　2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力銷售公司。隨后，年銷售逾5億的湖北格力銷售公司開(kāi)始停止?fàn)I運(yùn)，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理郎青被炒魷魚(yú)，成為聞名一時(shí)的“湖北兵變”事件。后來(lái)郎青在格蘭仕推行格力模式，也被格蘭仕驅(qū)逐。

　　類似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演。當(dāng)時(shí)安徽格力由格力電器與安徽當(dāng)?shù)氐?個(gè)經(jīng)銷商合資組建，其中格力占股25%。該公司在4個(gè)股東組成的董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理，公司董事長(zhǎng)一職由董明珠兼任。安徽格力與格力總部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力總部在4月17日強(qiáng)行封了安徽格力的銀行賬戶和倉(cāng)庫(kù)，停止供貨并不準(zhǔn)辦公，安徽格力至此徹底停止?fàn)I業(yè)。4月18日，安徽格力原財(cái)務(wù)部長(zhǎng)(由珠海格力派出)被免職。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作時(shí)，與安徽格力總經(jīng)理余志華等人發(fā)生激烈爭(zhēng)執(zhí)。

　　格力總部方面認(rèn)定安徽格力總經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部管理過(guò)程中違規(guī)越權(quán)，主要是因?yàn)樨浛畈患皶r(shí)交回總公司，并越過(guò)格力派去的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，將資金調(diào)為他用。隨著時(shí)間的推移、商業(yè)形態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)格局的發(fā)展而出現(xiàn)的種種變化，格力渠道的調(diào)整也先后在南方地區(qū)相繼展開(kāi)。

　　捆綁合資埋下“內(nèi)亂”禍根

　　2003空調(diào)冷凍年度末期的8月，格力悄然開(kāi)始主動(dòng)對(duì)渠道動(dòng)手術(shù)。格力相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)此種變動(dòng)的解釋是，廣州是格力的大本營(yíng)，但銷售業(yè)績(jī)一直沒(méi)有達(dá)到理想的目標(biāo)，與企業(yè)的定位不相符，所以，只作策略調(diào)整，格力的銷售模式并沒(méi)有發(fā)生根本變化。

　　其實(shí)，早在2年前的湖北兵變的時(shí)候，格力就已對(duì)安徽、湖北、廣西三地的銷售公司進(jìn)行了股份調(diào)整，并總總部派遣人員在各銷售公司管理層任職，成了大股東。由于格力電器捆綁的經(jīng)銷大戶之間先前在爭(zhēng)奪市場(chǎng)時(shí)存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相同，區(qū)域銷售公司的看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾，這為后來(lái)在局部地區(qū)出現(xiàn)“內(nèi)亂”埋下了禍根。

　　同時(shí)，格力由于過(guò)分依賴經(jīng)銷大戶而忽視了銷售終端的建設(shè)、實(shí)行嚴(yán)密的渠道控制也使得銷售終端數(shù)量有限，造成了消費(fèi)者與格力產(chǎn)品的隔離，這在全國(guó)三大中心城市上海、北京、廣州顯得尤其明顯。格力表現(xiàn)較好的市場(chǎng)反而是遠(yuǎn)離家門(mén)口的安徽、湖北、重慶、河南、廣西、東北、山東等地市場(chǎng)。而在實(shí)際的操作過(guò)程中，由于起始格力方是作為小股東存在的，加上監(jiān)控的困難，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中很容易出現(xiàn)參與組建區(qū)域銷售公司的經(jīng)銷商的違規(guī)操作、以權(quán)謀私等不良行為，這就很自然地?fù)p害了合資公司以及格力電器股份的利益，格力模式面臨收?qǐng)觥?/p>

　　記者觀察

　　格力模式的四大軟肋

　　據(jù)記者多年的調(diào)查與觀察，曾經(jīng)被奉為“管理經(jīng)典”的格力模式為何風(fēng)光不再，主要在于以下幾點(diǎn)：其一，國(guó)美、蘇寧、大中、永樂(lè)等強(qiáng)勢(shì)渠道的崛起，徹底改變了中國(guó)家電業(yè)的流通結(jié)構(gòu)，格力那種“小而全”的流通模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及蘇寧、國(guó)美等“大而�！钡倪B鎖模式，格力模式失去了風(fēng)行的大前提，或者說(shuō)格力死抓中小經(jīng)銷商，遠(yuǎn)離流通主渠道，無(wú)疑是“拾了芝麻，丟了西瓜”，得不償失。另外，在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，消費(fèi)者非格力不買(mǎi)的現(xiàn)象并不存在，格力空調(diào)專賣店基本上都是在慘淡經(jīng)營(yíng)，步履維艱。

　　其二，中小經(jīng)銷商大多進(jìn)取心不強(qiáng)，小富即安思想嚴(yán)重，也缺乏蘇寧、國(guó)美那樣的現(xiàn)代化管理機(jī)制，導(dǎo)致格力渠道模式的經(jīng)營(yíng)水平與專業(yè)連鎖大賣場(chǎng)的差距大；

　　其三，在北京，國(guó)美、蘇寧、大中的市場(chǎng)占有率高達(dá)90%，在其它大城市，大多超過(guò)50%，這使得專業(yè)化的家電連鎖賣場(chǎng)成為渠道的第一主角，格力在國(guó)美、蘇寧、大中均沒(méi)有成為數(shù)一數(shù)二的主推品牌，因而處于一個(gè)遠(yuǎn)離主戰(zhàn)場(chǎng)的很尷尬的地位；

　　其四、格力在渠道管理中，一方面依賴于大量中小經(jīng)銷商，另一方面又想討好蘇寧與國(guó)美等主渠道，此種“腳踩兩只船”的戰(zhàn)略最終是“兩頭不討好”，美的空調(diào)老板何享健退出東澤家電零售連鎖時(shí)，也是因?yàn)椤皟深^不討好”才痛下決心賣掉東澤的，所以，格力空調(diào)只有步美的后塵，壯士斷腕，才能重獲新生，否則，格力空調(diào)的前景實(shí)在堪憂！