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　　并購重組只是第一步，后續(xù)的整合是決定成敗的關(guān)鍵。
　　省金融辦統(tǒng)計顯示，目前浙江共有境內(nèi)外上市公司超300家，這些上市公司共計控制社會優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)達2萬億元以上，正成為浙江新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的中堅力量。
　　如何充分發(fā)揮資本市場的推動作用，加快上市公司對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進行并購重組，為實現(xiàn)省委省政府提出的“干好一三五、實現(xiàn)四翻番”的決策目標(biāo)服務(wù)？今天上午，由省政府主辦、省金融辦承辦的資本市場和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級研討會上，上百家上市公司和PE機構(gòu)負(fù)責(zé)人共享成功經(jīng)驗。

　　圍繞產(chǎn)業(yè)鏈并購

　　“這幾年，巨化股份正是借助資本運作，成功促成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由基礎(chǔ)化工向新材料、新能源、新環(huán)保以及新用途的轉(zhuǎn)型升級。”分享兼并重組經(jīng)驗時，巨化股份董事會秘書劉云華如是說。
　　早在1998年就上市的巨化股份，已是資本市場的“老大哥”，其圍繞著產(chǎn)業(yè)鏈上下游展開的一系列并購也是堪稱經(jīng)典：先后并購氟化工原料無水氫氟酸、控股凱恒公司，拓展電子化學(xué)品業(yè)務(wù)；兩次股權(quán)并購，吸收合并巨鑫公司，滿足R134原料需求；兩次股權(quán)收購巨圣公司，吸收合并巨大，滿足氟化工上下游產(chǎn)業(yè)鏈；兩次股權(quán)收購聯(lián)州公司，并購和吸收合并氣霧公司，實現(xiàn)氟致冷劑下游混配和小包裝致冷劑業(yè)務(wù)的控制和拓展，進入終端領(lǐng)域……
　　正是借助上述的并購，巨化股份最大程度上提高了氟化工行業(yè)集中度，資本的集聚和杠桿效應(yīng)在此彰顯：4億多的并購?fù)度�，為公司帶來的是營業(yè)收入的成倍增長，2011年與2009年相比，營業(yè)收入增長了2.17倍，凈利潤增長了15.13倍。
　　最近，巨化股份又在著手新一輪的產(chǎn)業(yè)整合，為2013年的重新出發(fā)開路。其最新的公告顯示，公司擬以現(xiàn)金方式收購控股股東巨化集團持有的衢州巨化錦綸有限責(zé)任公司100%股權(quán)，欲借并購實現(xiàn)化工業(yè)務(wù)的整體上市。

　　整合決定成敗

　　并購重組的“甜頭”很是誘人，但并非所有的兼并重組故事都盡如人意。
　　“嚴(yán)格來說，完成并購重組程序并不意味著成功，后續(xù)的整合才是關(guān)鍵。”聚光科技董秘田昆侖坦言。
　　在資本市場上，聚光科技在兼并重組上尤其活躍。聚光科技在2011年4月成功登陸創(chuàng)業(yè)板，上市后于2011年以不超過2.99億元收購了北京吉天儀器有限公司。2012年7月底，聚光科技正式完成對荷蘭Synspec公司75%股權(quán)交割。雖然資金規(guī)模不大，但是完成并購后，面臨著的跨國文化、工作模式和經(jīng)營理念等諸多差異給后期的整合帶來一定困擾。
　　“首要的挑戰(zhàn)是管理層變動給公司員工心理可能帶來的沖擊問題。”田昆侖介紹，原來，完成并購后Synspec公司的現(xiàn)任CEO也就是之前的股東在2年后將離開現(xiàn)在的公司，未來公司的經(jīng)營由誰來掌舵？
　　經(jīng)過成熟的思考，聚光科技最后采取了股權(quán)激勵的舉措：即最后解決方案是聚光科技購買75%股權(quán)，其余25%股份轉(zhuǎn)讓給員工持股，公司的管理層持有員工持股的大部分股份。這個方案解決了員工激勵的問題，也部分解決了普通員工擔(dān)心失業(yè)以及由此引發(fā)的勞工糾紛問題，更重要的是有效保證了公司未來平穩(wěn)過渡和持續(xù)運營，降低了聚光科技的運營風(fēng)險。
　　“怎樣實現(xiàn)并購后的技術(shù)和企業(yè)文化的進一步融合？我們的經(jīng)驗是制度移植。”浙江衛(wèi)星石化股份有限公司董秘沈曉煒介紹。2012年初，衛(wèi)星石化即開始了上市之后的首次并購：收購聚龍石化100%的股份，完成并購后的衛(wèi)星石化迅速實施制度移植，將公司形成的管理制度運用于聚龍石化的管理。

　　全球并購浙江機遇

　　從僅放眼國內(nèi)市場上的全產(chǎn)業(yè)鏈并購，到“走出去”，參與全球資源的并購重組，以“產(chǎn)業(yè)+資本”的方式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，浙江企業(yè)尤其是上市公司的這種“全球視野”正成為國際資本市場中一道風(fēng)景線。
　　最近，臥龍電氣完成的一項重大資產(chǎn)重組頗引人注目。先通過控股股東在2011年完成對與ABB、西門子齊名的歐洲第三大電機制造商ATB的并購，實現(xiàn)多項整合、扭虧為盈后，又以發(fā)行股份并支付現(xiàn)金的方式，以總預(yù)估值約24億元人民幣購買其所持有的香港臥龍控股集團有限公司，從而將間接持有奧地利臥龍投資的ATB公司98.926%股權(quán)。
　　臥龍電氣董事長王建喬分析， ATB的并購為臥龍發(fā)展帶來了采購、銷售、技術(shù)和生產(chǎn)制造等四大協(xié)同效應(yīng)。也是借助這四大協(xié)同效應(yīng)，完成并購后第二年，ATB即實現(xiàn)扭虧為盈，去年前三季實現(xiàn)盈利1.2億元。
　　ATB的成功并購不僅為臥龍電氣本身增添了進一步參與跨國并購的信心。不僅是臥龍電氣，談及跨國并購，聚光科技、奧康國際還有正泰股份等都流露出濃厚的興趣。上市公司的地位、作用和影響力舉足輕重，已經(jīng)發(fā)展成為推動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的主要支撐，產(chǎn)業(yè)并購整合的主體力量。

　　并購重組正當(dāng)時

　　自2010年以來，我省上市公司共發(fā)生并購357起，涌現(xiàn)出一批通過兼并重組實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的典型案例。對此，省金融辦主任丁敏哲如是評論：“企業(yè)應(yīng)該抓住當(dāng)前加快推進并購重組的有利時機。”他分析，我省人均GDP已突破1萬美元，進入了創(chuàng)新發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，也是企業(yè)并購大量興起并產(chǎn)生大企業(yè)及超大規(guī)模企業(yè)的重要時期。
　　事實上，浙江省多元化的資本體系建成也為企業(yè)開展并購重組提供了基本條件。省金融辦統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至目前，全省共有境內(nèi)外上市公司304家，其中境內(nèi)上市公司246家，數(shù)量位居全國第二位。目前全省上市公司市值規(guī)模超過1.1萬億元，加上關(guān)聯(lián)企業(yè)，控制社會優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)達2萬億以上，占全省6萬家規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)、4.5萬億元總資產(chǎn)的30%以上，地位、作用和影響力舉足輕重。與此同時，全省共有股權(quán)投資機構(gòu)700多家，管理基金規(guī)模已達800多億元。
　　并購重組，企業(yè)唱主角，政府做什么？“并購重組要始終堅持市場主體地位，充分尊重企業(yè)意愿，調(diào)動企業(yè)自主性和積極性。同時政府要加強政策引導(dǎo)，推動企業(yè)并購行為和方向符合國家政策和產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。”丁敏哲表示，省政府和各地地方政府也會進一步加大對上市公司和股權(quán)投資機構(gòu)加大產(chǎn)業(yè)并購的支持力度，搭建一個并購重組的交流平臺，出臺一個支持并購重組的相關(guān)政策，組建一只一定規(guī)模的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級母基金。