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　　楊佩昌：德國經(jīng)濟(jì)政策領(lǐng)域的權(quán)威專家。北京大學(xué)精細(xì)化管理研究中心副主任、兼任首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)客座教授、博士德國際管理研究院院長。

    首位德國系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的引進(jìn)者：第一個全面將德國系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力引進(jìn)中國的中國人并擁有德國領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的全權(quán)授權(quán)，翻譯出版了德國領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長皮諾的管理暢銷書籍《領(lǐng)導(dǎo)力——核心揭秘》。

    中國是世界上最龐大的市場之一，有豐富的人力資源，有流動性充足的資本，可是為什么沒有世界級的企業(yè)家？中國中小企業(yè)為何大多短壽，多年來為何競爭力依然不強(qiáng)，這一切究竟是什么原因造成的？

    放眼德國，從西門子、寶馬、奔馳、大眾、拜耳制藥到巴斯夫、卡爾蔡司的精密儀器，都是知名企業(yè)，德國企業(yè)管理的精細(xì)化和產(chǎn)品的高質(zhì)量無人不曉，究竟是什么鑄就了德國企業(yè)真正的核心競爭力？這是引進(jìn)德國系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的原因。

    在德國，我注意到一些中國人，他們在德國華人群體中占很大一部分，那就是浙江人。浙江人很厲害，生意做得很大，那么要更好地管理企業(yè)，增加競爭力，該怎么辦？我們可以向德國企業(yè)取取經(jīng)。

    為什么我要引進(jìn)德國領(lǐng)導(dǎo)力呢？從文化層面來說，美國人“有一說十”，德國人“有一說一”，中國人“有十說一”，相對來說，中德文化相近。

    我們再來看一下管理界的名人：彼得·德魯克——最權(quán)威的管理藝術(shù)大師，明茨伯格——管理領(lǐng)域最偉大的離經(jīng)叛道者，菲利普科特勒——營銷第一人……以上都是日耳曼人，從中我們可以看出，德國人對企業(yè)經(jīng)營這塊是很有天賦的。

    那么在你們印象中，德國人是怎么樣的呢？嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、務(wù)實(shí)、理性。我在德國發(fā)現(xiàn)他們幾乎人手一個本子，今年會把明年的事都計劃好。“德國人像狗一樣，有敏銳的嗅覺。”他們對風(fēng)險危機(jī)有非常強(qiáng)的預(yù)警能力，而且他們以目標(biāo)為向?qū)В�講團(tuán)隊，這就是他們與其他國家不同的地方。

    企業(yè)需要學(xué)習(xí)同步理論

    都說德國人思維最嚴(yán)謹(jǐn)，其實(shí)他們的思維程序可以用五個字母來說明，E（economy經(jīng)濟(jì)），T（technology技術(shù)），H（human人），O（organization組織），S（society社會）。一般來說，他們做一件事首先會考慮經(jīng)濟(jì)因素，資金到不到位，回報率是多少，其次再考慮我有沒有這個技術(shù)做這個事，再是考慮有沒有專業(yè)的人才，應(yīng)該怎么運(yùn)行組織這個事情，最后再想想這個事情對社會有什么影響。這樣的思維程序直接影響到他們的人際交往框架：建立信任關(guān)系前，搞清對方目的是什么，和對方的利益能否對接，如何與對方溝通，都是他們要考慮的問題。

    這樣的思維方式實(shí)際上是建立在強(qiáng)大的洞察力上，德國人熟識冰山理論，不僅關(guān)注到海平面上的顯性利益，更是注意到海平面下的個人利益，情感、能力、行為、環(huán)境的同步，愿景、身份認(rèn)同、價值觀的同步。

    同步有什么好處呢？先看兩個例子。

    很久以前在美洲的印第安人，有很多大大小小的部落，不過當(dāng)時是冷兵器時代，拼的是人，但小部落又不甘心被消滅，他們就想了個辦法：當(dāng)時他們都生活在原始森林，有很多泥濘的路。前一個人走了，后面的人就踏在前一個人的腳印上，以隱藏自己的部落實(shí)力。這樣大部落的人就以為有詐，不敢追了，保證了小部落的安全。這就是所謂的行為同步。

    還有能力同步，當(dāng)年我大學(xué)畢業(yè)的時候，就遇到留京問題，那個時候，我是窮人家的孩子，不可能給老師送禮物。我發(fā)現(xiàn)系主任有一個愛好，就是圍棋。于是，我去請教其他系的圍棋高手，努力學(xué)，慢慢地我的棋藝大增。有一次，系主任說你們誰會下圍棋，我們系其他會下的人棋藝比較臭，我就陪他下。大學(xué)畢業(yè)后，就是系主任幫我留下來的。當(dāng)時我就是無師自通了，是能力的同步。

    而對于企業(yè)管理者來說，潛意識里也應(yīng)該尋找同類建立安全感、信賴感，這是德國領(lǐng)導(dǎo)者特別注重的。比如你成為了企業(yè)高管，為什么要打網(wǎng)球，打高爾夫球？很多時候這是一種交際手段；前段時間大多數(shù)人談世界杯、談足球，我連假球迷都不是，為什么我要去和別人談足球呢？因?yàn)槲乙獙W(xué)會這個能力，去和這個群體建立關(guān)系，去和他們同步。

    溝通時也需要同步，例如對方在抖腳，而你又不喜歡抖腳，那么你可以抖筆或是手指，總之，和他在一個頻率。做到這步就可以做到同頻溝通，就會越談越舒服。另外，還可以根據(jù)語速、著裝、肢體語言、心理反應(yīng)等的不同，溝通要區(qū)別這些人的不同點(diǎn)，不同的人要用不同的方式進(jìn)行溝通。

    員工的行為不能強(qiáng)制而應(yīng)引導(dǎo)

    作為一個老板，一個經(jīng)理人，你要做的就是改變員工的行為。當(dāng)然，員工的行為不能強(qiáng)制改變，而是從另一個角度引導(dǎo)。在德國，好的領(lǐng)導(dǎo)者正是懂得把行為和思維分開，例如員工遲到，批評的應(yīng)是這種行為，而不會是人，應(yīng)對事不對人。

    不妨這么來理解：我們的大腦是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織，有自己過濾的東西。首先，它有意識，就像一個哨兵帶著槍，你要是一下子批評我，我的槍就會馬上對準(zhǔn)你。若你用婉轉(zhuǎn)的話跟我說，我聽著很舒服，就會把槍放下。那就對了，那樣的話就悄悄地繞過哨兵進(jìn)來了。還有，一個人就是一個系統(tǒng)，任何外面的東西他都可以感知，有的人喜歡看，有的人喜歡聽，有的人喜歡感受，在接受到一個信息的時候，大腦就會判斷，這個是對的，這個是不對的。

    所以和員工相處最好的辦法就是多溝通。溝通通過什么？眼睛、語言甚至一些肢體動作。中國有句老話“眼睛是心靈的窗戶。”這句話很有道理，就是人的眼睛和腦神經(jīng)是連接的。眼睛怎么動，有一定的客觀規(guī)律。比如眼睛向右上方看代表想象，向左上方看是視覺回憶，向右方平看是聽覺構(gòu)建，左方平看形成聽覺回憶，向右下方看，沉浸在自己的感覺中，往左下方看則是內(nèi)心對話，如果熟知了這些，與人溝通起來會更容易洞察到對方的內(nèi)心世界。

    做一個有雙贏思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者

    我一直認(rèn)為，一個人看問題要站高一線，登泰山而小天下，不然，他是走不遠(yuǎn)的，尤其對于領(lǐng)導(dǎo)者來說。有個很通俗的比喻，大家都知道數(shù)學(xué)里的圖標(biāo)吧，有四個象限，我們可以這么理解：第一象限，我行你也行，第二象限你行我不行，第三象限我不行你也不行，第四象限我行你不行。

    懂得雙贏的人在第一象限：我行你也行，而大多數(shù)人的思維定勢都在第四象限：我行你不行。老板總認(rèn)為，這個事情只有我能搞定，這樣的人累得要死，忙得要命。還有一種人就更不行了，我不行你也不行，這種人做企業(yè)基本上就不靈了。最后那種你行我不行的人呢，依賴性太強(qiáng)了，總想拉個人合作。

    一個雙贏方領(lǐng)導(dǎo)人，一定是在第一象限的人。如果說你有一個員工生意做丟了，你會有什么反應(yīng)？第一種是批評，“你怎么這么笨的。”另一種是隱含的，專家顧問型，“你看，你不聽我的吧？”這兩種人其實(shí)都是我行你不行。還有一種偏離焦點(diǎn)，“小張，你家里是不是有問題��？”這種人總是關(guān)注情緒、狀態(tài)等。而你行我也行的人則會總結(jié)問題，即使是沒做好事，也一定有可以學(xué)習(xí)的地方，還有關(guān)鍵是從問題中學(xué)到了什么？你還可以用什么資源來做好這件事？這種人把員工帶到學(xué)習(xí)成長的道路。

    我們中國這么大一個國家，市場、人才、資源都不缺，那缺的是什么？缺的正是這種雙贏心態(tài)。而這種心態(tài)卻使德國人做事有條有理，氣定神閑。