中國房企從百億到千億的王者之道(2)
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- 2005/12/21 9:14:03
回歸資源整合商
10年1000億元的高速擴張向公司的管理能力和人力資源提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，這是決定成敗的又一核心要素。如前所述，按現(xiàn)有一體化的模式擴張，實現(xiàn)1000億元時需要13000人同時運作140個左右的項目。隨著項目數(shù)的增多，管理復雜性將呈幾何級數(shù)迅速上升。如何保證質量的一致性，構建業(yè)務流程，建設管理信息系統(tǒng)，設置組織結構等等都將是必須面對的難題。
為了避免結算均價大幅下降帶來銷售量迅速增加的巨大壓力，必須集中力量于房價最高和規(guī)模最大的城市，高度的區(qū)域集約還可以保證生產(chǎn)和管理的集中，有利于實現(xiàn)規(guī)模效應，降低管理成本和難度。預計未來5～7個重點城市將占據(jù)65%左右的份額，也即意味著必須具備在單個城市同時運作20個項目、年竣工150萬平方米的開發(fā)能力。
未來對運營能力的要求將超出行業(yè)里最優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)有管理能力和生產(chǎn)能力的7倍。如何解決這些難題，傳統(tǒng)的由開發(fā)商負責買地到銷售到客戶服務的一體化模式顯然行不通。房地產(chǎn)業(yè)的本源就是整合資源，在行業(yè)發(fā)展的初期，由于特殊的環(huán)境和條件，大部分的開發(fā)企業(yè)都成了全能型的房屋制造企業(yè)。在房地產(chǎn)規(guī)模增長的道路上，房地產(chǎn)企業(yè)需要重新回歸本源，堅持外包，充分利用社會分工，做徹底的資源整合商。
住宅開發(fā)企業(yè)應專注于產(chǎn)品研發(fā)和設計等核心環(huán)節(jié)，建立精干的投資、財務和品牌管理系統(tǒng)，將營銷系統(tǒng)和服務系統(tǒng)徹底市場化，同時需要建立起有效分權的體系，降低總部管理人員的需求，如此未來的人員規(guī)模將大幅降低40%，預計到2014年將控制在8000人左右。
若按一體化經(jīng)營，預計當達到500億元左右的規(guī)模時，就會遇到極為明顯的效率降低、規(guī)模不經(jīng)濟，達到企業(yè)的邊界。若通過外包，做回資源整合商，可以大幅降低管理復雜性，降低人員需求，也能降低資本需求，提高運營效率，有效突破企業(yè)的邊界，實現(xiàn)規(guī)模擴張。
推動商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)占據(jù)了產(chǎn)業(yè)鏈上的主導地位，也獲得了大部分的利潤，但與相關的供應商之間的關系并不和諧。開發(fā)企業(yè)占據(jù)著高高在上的“甲方”位置，能輕易地壓低供應商的價格，以保證開發(fā)企業(yè)的最大利潤，同時卻壓縮了供應商的生存空間，使本來就極不成熟和規(guī)范的供應商更加難以發(fā)展。
然而，若沒有各個專業(yè)供應商的成熟與壯大，沒有一個規(guī)范穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)永遠也脫離不了目前一體化運營的模式，也無法誕生出千億級的大企業(yè)。最優(yōu)秀的開發(fā)企業(yè)應該向汽車業(yè)和零售業(yè)的領導者取經(jīng)，學習如何與供應商共存共贏，幫助和促進供應商的發(fā)展，整合產(chǎn)業(yè)鏈條上的設計、建造、設備、材料和營銷等外部供應商，建立起健康共贏的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，也牢固地建立起開發(fā)企業(yè)發(fā)展壯大的產(chǎn)業(yè)基礎。
嘗試并購和合作
并購和合作也是超常增長的一條路徑。
美國同行擅長通過此方式迅速壯大自己，因為美國房地產(chǎn)業(yè)有足夠的值得并購的對象。這樣的對象必須是品牌企業(yè)，擁有自己的核心技術或客戶資源，在特定的細分市場居于領先地位。然而國內(nèi)缺少足夠的資源，國內(nèi)企業(yè)沒有美國同行那樣幸運。若不能獲得獨特的技術、客戶和市場，提升公司的管理能力，并購和合作就只是一種土地儲備和融資的方式，無法帶來額外的增長。但在目前看來，是企業(yè)獲得土地、維系增長的一個重要手段。
如前所述，在通往1000億元的道路上，房價、周轉速度、工業(yè)化水平和產(chǎn)業(yè)鏈條上供應商的成長都是決定性的因素。如圖2至圖5所示，若2006年后房價年均增長8%，則各項規(guī)模的指標都將大幅降低20%，經(jīng)營的難度將大大降低。與2014年存貨周轉率從2004年的0.55穩(wěn)步提高60%到0.89相比，若能提高100%到1.11，將大幅降低企業(yè)融資需求的80%，其中10年權益融資總額將從140億元降低58%為57億元，每年平均有息債務余額將從160億元下降22%為125億元，同時也將降低存貨規(guī)模、人員的需求和管理難度等等。
“尊敬”比規(guī)模更重要
事實上，10年內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)能否誕生1000億元銷售額的企業(yè)，除了企業(yè)自身的努力，更多取決于企業(yè)外的因素，如房價的上漲、生產(chǎn)方式的變革、建筑業(yè)的發(fā)展、工程技術的革新、制造業(yè)的成熟，還包括產(chǎn)業(yè)鏈條上其他供應商的成長，社會專業(yè)化分工的深化等等。
毫無疑問，這些要素中大多數(shù)都在朝著有利的方向發(fā)展，但發(fā)展的速度和程度卻并非是單個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所能控制的。可以說，能否在10年內(nèi)實現(xiàn)1000億元，而不是15年、20年，命運的主宰并不是企業(yè)自己。而企業(yè)的戰(zhàn)略如果是建立在自己不可控的因素之上，是十分不可靠和危險的。若強求規(guī)模擴張，帶給企業(yè)的可能不是勝利，而是災難。
其實，如何在你追我趕中，在日趨充分的競爭中，實現(xiàn)行業(yè)整體的良性健康規(guī)范發(fā)展，讓長時間飽受責難的房地產(chǎn)業(yè)成為一個受社會尊敬的行業(yè)，遠比爭做領導者更重要！尊敬是房地產(chǎn)行業(yè)最需要的，能為了整個行業(yè)的長遠發(fā)展而不遺余力的，則為零散行業(yè)的領導者。這才是真正的王者之道！
成就千億企業(yè)之10大舉措
1.專注于住宅開發(fā)業(yè)務，越純粹越有利。
2.提供完整的住宅產(chǎn)品線。
3.集中力量于房價最高和規(guī)模最大的城市，5～7個重點城市應貢獻65%左右的份額。擁有在單個城市同時運作20個項目，150萬平方米年竣工量的開發(fā)能力。
4.目標增長率應適當前高后低，以平衡絕對增長量的前輕后重，緩解后期增長壓力。
5.回歸房地產(chǎn)業(yè)本源，堅持外包，做徹底的資源整合者。
6.主要依靠社會分工和外部力量走“住宅工業(yè)化”道路。
7.股權應分散，不被單一股東所控制，或控股股東應放棄控制權，保證權益融資和債務融資可以齊頭并進。
8.分權，以吸引和培養(yǎng)140位全能型人才。
9.企業(yè)文化應具備開放性、包容性和自我調(diào)適能力。
10.整合產(chǎn)業(yè)鏈，構建健康共贏的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
成就千億企業(yè)之10大原則
1.銷售量比銷售額更重要。
2.絕對增長量比相對增長率更重要。
3.生產(chǎn)能力若不比銷售量更重要，至少同樣重要。
4.用錢的能力比找錢的能力更重要。
5.人才比錢更重要。
6.運營能力（周轉速度）比什么都重要。
7.市場份額根本不重要，不應作為戰(zhàn)略目標。
8.當房價高漲時，不要因為銷售額的短暫上升而過于樂觀，因為不可持續(xù)。
9.當行業(yè)不景氣時，不要強求規(guī)模的增長，而應埋頭建設運營體系，靜待時機。
10.最后一條，當千億目標不可能實現(xiàn)時，要學會放棄。
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