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    構(gòu)筑核心競(jìng)爭力是制定長期戰(zhàn)略的關(guān)鍵

    李軍輝：短期化思維與短期戰(zhàn)略有根本不同。一個(gè)優(yōu)秀的短期戰(zhàn)略，既能適應(yīng)當(dāng)前不斷變化的格局，又能適應(yīng)于長期戰(zhàn)略。相反，短期化思維過于注重當(dāng)前的形勢(shì)，容易忽略行業(yè)長期的發(fā)展趨勢(shì)。
    實(shí)際上，各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都從長期角度制定戰(zhàn)略。它們通常將戰(zhàn)略眼光擴(kuò)展到10年或者更長，這樣他們就能發(fā)展能力和優(yōu)勢(shì)。這種觀點(diǎn)的確為企業(yè)帶來豐厚回報(bào)，比如雀巢、巴斯夫等，這些企業(yè)的股東總回報(bào)都高于同行企業(yè)。
    顯然，有很多因素都能對(duì)績效發(fā)揮推動(dòng)作用，然而我們認(rèn)為長期戰(zhàn)略規(guī)劃和卓越績效之間并非直接的因果關(guān)系。更確切地說，長期化戰(zhàn)略思考能創(chuàng)造一種有助于推動(dòng)其他績效提升因素的氛圍。上述公司都具備所有的、能驅(qū)動(dòng)卓越績效的必要屬性。

    魏江：浙江的民營企業(yè)，乃至全國的民營企業(yè)，它們發(fā)展的優(yōu)勢(shì)在于善于抓住機(jī)遇，特別是浙江的民營企業(yè)，其發(fā)展靠的是創(chuàng)業(yè)精神，是典型的創(chuàng)業(yè)型、機(jī)遇型的發(fā)展。這是民營企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，但從另外一方面來講，也是這些企業(yè)存在的缺陷。
    可以看到，自從2008年金融危機(jī)爆發(fā)以來，在國家宏觀政策不斷變化的情況下，企業(yè)家們非常善于把握短期戰(zhàn)略，但往往短期戰(zhàn)略太強(qiáng)，反而忽視了長期戰(zhàn)略。舉個(gè)例子，紹興有一家公司，2003年成立，2005年銷售額達(dá)6個(gè)億，2006年在新加坡上市，隨后謀劃第二家下屬公司在美國納斯達(dá)克上市，并并購了當(dāng)?shù)匾患移髽I(yè)，到2007年底，這家公司的銷售額已經(jīng)突破20個(gè)億，總資產(chǎn)達(dá)20多個(gè)億，如果一切順利，在2008年或者2009年，它的第二家公司也會(huì)上市。短短6年時(shí)間里，這家公司跨越式發(fā)展，取得輝煌業(yè)績。然而，誰都不會(huì)想到，就在2008年底，由于金融危機(jī)的影響和內(nèi)部管理的混亂，這家公司破產(chǎn)了。這種例子并不少見，一些民營企業(yè)的經(jīng)歷大起大落，形勢(shì)好的時(shí)候就大賺一筆，情況有變就一落千丈。顯然，這是短期戰(zhàn)略過重導(dǎo)致的。
    有一些民營企業(yè)存在一個(gè)問題，就是不去構(gòu)筑自主核心競(jìng)爭力。而恰恰是擁有核心競(jìng)爭力，不一味追求做大，一些企業(yè)才能做精做強(qiáng)，在全球同行中占有一席之地。

    蘭建軍：戰(zhàn)略是對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的判斷所做的應(yīng)對(duì)。在漲大潮的時(shí)候，短期戰(zhàn)略看眼光，但是經(jīng)濟(jì)發(fā)展是有周期的，當(dāng)企業(yè)擺脫了生存階段，有了一定的實(shí)力時(shí)，我們面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境就已經(jīng)發(fā)生了根本變化。此時(shí)，短期戰(zhàn)略就造成了企業(yè)間的差距，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是客戶關(guān)系的差距、品牌的差距。以前我們建渠道就是為了摘果子，從沒想過培養(yǎng)客戶情感和價(jià)值認(rèn)同。但是消費(fèi)者客戶關(guān)系的構(gòu)建就必須堅(jiān)守核心價(jià)值，做到有所為、有所不為，忽視構(gòu)建消費(fèi)者的價(jià)值認(rèn)同的短期戰(zhàn)略，已經(jīng)成為制約我們企業(yè)發(fā)展最大的短板；二是創(chuàng)新能力的差距，短期戰(zhàn)略的模式就是“跟隨”戰(zhàn)略，抄襲和山寨，那么短期戰(zhàn)略搭建的企業(yè)組織是不支持創(chuàng)新的。但是長期戰(zhàn)略的根本動(dòng)力就是創(chuàng)新，創(chuàng)新看似簡單，卻是企業(yè)價(jià)值觀的重要體現(xiàn)。說到底，戰(zhàn)略也是企業(yè)價(jià)值觀的核心體現(xiàn)。
    而長期戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)就表現(xiàn)在品牌和創(chuàng)新上的超越。因此，長期戰(zhàn)略就應(yīng)該圍繞這兩個(gè)方面展開，當(dāng)圍繞品牌塑造和創(chuàng)新能力進(jìn)行戰(zhàn)略布局時(shí)，就應(yīng)該考慮自身所處的環(huán)境和位置，塑造核心價(jià)值觀是企業(yè)戰(zhàn)略的根本出發(fā)點(diǎn)。品牌戰(zhàn)略就需要清晰的長期定位，品牌必然主導(dǎo)了某種價(jià)值理念，這種理念會(huì)超前引領(lǐng)，創(chuàng)造消費(fèi)潮流，只有消費(fèi)者產(chǎn)生價(jià)值觀的認(rèn)同，品牌才會(huì)有忠誠的客戶。

    長期戰(zhàn)略是主線 短期戰(zhàn)略是輔助線

     李軍輝：企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)總體目標(biāo)，短期戰(zhàn)略目標(biāo)是包含在長期戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)的、階段性的、分解后的企業(yè)戰(zhàn)略小目標(biāo)。長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略是一種相輔相成的關(guān)系，長遠(yuǎn)指導(dǎo)短期，短期推動(dòng)長遠(yuǎn)。
    企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該關(guān)注短期績效，但是必須在長期戰(zhàn)略的框架之下。如果企業(yè)希望在3-5年之后還繼續(xù)存在，并且認(rèn)可關(guān)于多數(shù)經(jīng)濟(jì)周期可能延續(xù)7-10年的觀點(diǎn)——甚至劇烈的行業(yè)轉(zhuǎn)變也要花10年以上的時(shí)間，那么該企業(yè)就有可能在熟練解決今天的問題之際，為明日的持續(xù)成功創(chuàng)造最佳環(huán)境。“不謀萬世者，不足以謀一時(shí)，不謀全局者，不足以謀一域”，短期戰(zhàn)略需要長期戰(zhàn)略來引導(dǎo)。

    魏江：長期戰(zhàn)略是主線，短期戰(zhàn)略是輔助線，兩者是不矛盾的。
    企業(yè)制定的戰(zhàn)略從來不是一成不變的，隨著信息技術(shù)的發(fā)展、人類需求的增加以及市場(chǎng)競(jìng)爭的日益激烈，這種變化只會(huì)越來越快，這是自然演變的規(guī)律。就像炒股票，不可能一直是牛市，過一段時(shí)間總會(huì)改變，而這種改變需要用靈活的短期戰(zhàn)略去應(yīng)對(duì)。
    但頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的方法肯定是行不通的，所以在短期戰(zhàn)略的輔助下，制定長期戰(zhàn)略的企業(yè)才能健康、持續(xù)地發(fā)展。眼下，各行各業(yè)的競(jìng)爭越來越規(guī)范，關(guān)注長期發(fā)展的企業(yè)才是最后的贏家。有了長期戰(zhàn)略才能做短期戰(zhàn)略。

    蘭建軍：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，短期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略成為管理層都需要考慮的問題。以“小拇指”目前的行業(yè)地位和行業(yè)發(fā)展前景來看，汽車后市場(chǎng)進(jìn)入加速發(fā)展階段，“小拇指”也處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，基于這樣的判斷，我們開始規(guī)劃長期發(fā)展戰(zhàn)略。
    短期戰(zhàn)略是一種權(quán)變理念，是考驗(yàn)組織活力和承壓能力的重要標(biāo)桿，同時(shí)它是以長期戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。例如我們正在實(shí)施的“百張笑臉”計(jì)劃，即在我們體系內(nèi)樹立優(yōu)秀和典型的小拇指加盟商，這也是配合長期戰(zhàn)略的一個(gè)短期階段性策略。
    在做長期戰(zhàn)略時(shí)，首先要進(jìn)行SWOT分析，也就是要知道“我在哪”，“我處于什么位置”并預(yù)判未來的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。短期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略的結(jié)合就在于核心價(jià)值的重塑，當(dāng)短期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略在核心價(jià)值觀上取得一致時(shí)，就能夠取得最佳的動(dòng)力源泉。落實(shí)企業(yè)的核心價(jià)值觀就要體現(xiàn)出利他性和先進(jìn)性，不敢承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，僅僅追求利己，那么長遠(yuǎn)戰(zhàn)略就必然走向末路，遲早會(huì)翻船的。