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    近兩年品牌觸點(diǎn)管理（brand touching ponit management）可以說(shuō)是一個(gè)熱門話題。越來(lái)越多的企業(yè)也開(kāi)始嘗試著尋找自己與消費(fèi)者之間的品牌觸點(diǎn)所在，試圖對(duì)這些MOT（關(guān)鍵時(shí)刻）進(jìn)行有效的管理。以睿途咨詢2007年對(duì)中國(guó)地區(qū)上市公司品牌管理者的調(diào)研統(tǒng)計(jì)來(lái)看，開(kāi)始使用觸點(diǎn)來(lái)嘗試規(guī)劃品牌的案例占到5.2%，比2006年上升4%。以行業(yè)來(lái)分類的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)以觸點(diǎn)來(lái)管控品牌的企業(yè)主要集中在零售、餐飲、娛樂(lè)主題公園甚至是互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)，占到了78.2%，這也符合睿途咨詢對(duì)于不同行業(yè)所處品牌階段的判斷。而當(dāng)被問(wèn)到“以觸點(diǎn)管控規(guī)劃品牌實(shí)施過(guò)程中最大的困難”時(shí)，67.4%的品牌管理者認(rèn)為，觸點(diǎn)管控目前最大的障礙在于“觸點(diǎn)管理慢慢演化為一種行為規(guī)范，喪失了觸點(diǎn)管理的初衷—抓住‘關(guān)鍵時(shí)刻’（MOT）”。

    “管理接觸點(diǎn)”概念是由北歐航空公司前任總裁卡爾宗（Jan Carlzon）提出的。他把它形象地稱為“關(guān)鍵時(shí)刻”（momentsoftruth，簡(jiǎn)稱MOT），他認(rèn)為只要在最能給顧客留下好印象的地方（每個(gè)觸點(diǎn)）竭盡全力，就能從消費(fèi)者體驗(yàn)上成功地塑造品牌。然而，究竟要在哪些觸點(diǎn)重點(diǎn)發(fā)力，每個(gè)觸點(diǎn)應(yīng)該達(dá)到怎樣的目的，每個(gè)觸點(diǎn)應(yīng)該輸入哪些品牌元素，卡爾宗并沒(méi)有回答。

    睿途咨詢認(rèn)為，企業(yè)在引入品牌觸點(diǎn)管理時(shí)首先必須問(wèn)清楚自己：每個(gè)觸點(diǎn)應(yīng)該指向哪個(gè)方向？

    換句話講，這個(gè)觸點(diǎn)究竟要發(fā)揮什么樣的功能？

    為什么以前很多公司在品牌管理上引進(jìn)觸點(diǎn)管理效果不明顯？在于這些公司沒(méi)有抓住觸點(diǎn)管理的指向方向，這直接導(dǎo)致了觸點(diǎn)管理只在單個(gè)層面上進(jìn)行“完美表演”，沒(méi)能形成突破性的合力。只有在每個(gè)觸點(diǎn)背后輸入品牌的核心價(jià)值，使得各個(gè)觸點(diǎn)的功能在戰(zhàn)略層面上達(dá)成一致，才能從根本上起到觸點(diǎn)管理的作用，引爆出強(qiáng)勢(shì)的品牌動(dòng)力。品牌觸點(diǎn)管理本質(zhì)上是一種品牌核心價(jià)值落地的工具，企業(yè)只有在每個(gè)觸點(diǎn)上有意識(shí)地輸入品牌的核心價(jià)值，觸點(diǎn)管理才能真正為品牌力的提升增加效力。換句話說(shuō)，品牌觸點(diǎn)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的輸入過(guò)程，它必須從“Touchingponit（接觸點(diǎn)）”向“Tippingpoint（引爆點(diǎn)）”過(guò)渡，以品牌核心價(jià)值為中心進(jìn)行客戶體驗(yàn)積累，最終實(shí)現(xiàn)引爆。

    星巴克與其說(shuō)是一個(gè)零售服務(wù)品牌，不如說(shuō)是一個(gè)體驗(yàn)性品牌。它的成功在于它抓住了品牌2.0時(shí)代的本質(zhì)：抓住消費(fèi)體驗(yàn)，構(gòu)成了消費(fèi)者的一種生活方式。所以星巴克能夠斗膽地放出廣告，得意地說(shuō)“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”。星巴克銷售的不僅僅是一杯咖啡，還有其獨(dú)特的咖啡文化和溫暖、舒適、香氣四溢的消費(fèi)環(huán)境。人們可以在星巴克看書(shū)、聊天，甚至是工作，享受其愜意的氛圍。

    星巴克品牌的核心價(jià)值是什么？其創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）的回答是：人情味兒、享受、休閑并富有情調(diào)。星巴克的獨(dú)特體驗(yàn)源于它在消費(fèi)者的整個(gè)消費(fèi)流程中把這些要素有效地注入。比如，沖咖啡時(shí)要打出絕佳的奶泡，直到蒸汽與牛奶結(jié)合發(fā)出“嘶嘶”的聲音（此觸點(diǎn)注入“富有情調(diào)”）；將咖啡交到客人手上時(shí)，一定要眼神交會(huì)、微笑和答謝（此觸點(diǎn)注入“人情味兒”）。

    以前我們討論星巴克的體驗(yàn)式營(yíng)銷，也反復(fù)地提到它的觸點(diǎn)管理，但是忽視了一個(gè)最為重要的因素，這些觸點(diǎn)管理、這些細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)有著一個(gè)統(tǒng)一的方向，那就是星巴克的品牌核心價(jià)值。只有在這個(gè)層面進(jìn)行觸點(diǎn)管理的設(shè)計(jì)，才能有效地撬動(dòng)品牌資產(chǎn)的提升。

    同樣還是星巴克的故事。在過(guò)去的10年里，為了擴(kuò)張而采取了種種措施，試圖提高企業(yè)的運(yùn)作效率：引進(jìn)了濃咖啡機(jī)，密封袋裝的咖啡粉取代了現(xiàn)磨咖啡豆，加快了咖啡出品的速度；推出了快餐，試圖擴(kuò)大利潤(rùn)源。從每個(gè)觸點(diǎn)來(lái)講，星巴克的服務(wù)能力似乎增強(qiáng)了，但是結(jié)果如何呢？

    星巴克客流量嚴(yán)重下滑，股價(jià)下跌。而這一切的根源在于星巴克在過(guò)快的擴(kuò)張中雖然通過(guò)觸點(diǎn)保持甚至提升了服務(wù)能力，但是由于擴(kuò)張中觸點(diǎn)內(nèi)容的變動(dòng)沒(méi)有整體性地指向星巴克的品牌核心價(jià)值—“人情味兒，享受、休閑并富有情調(diào)”，造成了星巴克整體性的體驗(yàn)喪失：引進(jìn)了濃咖啡機(jī)，卻阻礙了咖啡調(diào)制師與顧客的互動(dòng)；密封袋裝的咖啡粉取代了現(xiàn)磨咖啡豆，咖啡香味也就不復(fù)存在；科學(xué)化的店面設(shè)計(jì)帶來(lái)了效率的提高，卻使咖啡館失去了靈魂和個(gè)性。

    客戶消費(fèi)體驗(yàn)，究竟要體驗(yàn)什么？體驗(yàn)品牌的核心價(jià)值！當(dāng)星巴克在體驗(yàn)式管理中迷失了核心價(jià)值的方向，它將不再富有情調(diào)，不再吸引人，消費(fèi)者對(duì)它的比較物也許變成了麥當(dāng)勞—那里推出了更便宜的咖啡，還可以免費(fèi)續(xù)杯！因此我們可以看到，觸點(diǎn)管理中如果沒(méi)有把品牌核心價(jià)值有效地、反復(fù)地注入，品牌資產(chǎn)會(huì)迅速貶值，而這些才是觸點(diǎn)管理的精髓所在。從這個(gè)意義上講，我非常反對(duì)星巴克制作瓶裝咖啡并滲入零售渠道進(jìn)行兜售，它會(huì)在觸點(diǎn)上對(duì)星巴克的品牌價(jià)值造成嚴(yán)重破壞。

    2008年1月7日，舒爾茨重新執(zhí)掌星巴克CEO大權(quán)。2月26日，他宣布美國(guó)7100家直營(yíng)店同時(shí)停止?fàn)I業(yè)3個(gè)半小時(shí)，13.5萬(wàn)名員工一起“閉關(guān)修煉”煮咖啡技巧，期望找回貴客的心。這也是星巴克創(chuàng)業(yè)20年來(lái)，首次以暫停營(yíng)業(yè)方式重新學(xué)習(xí)煮咖啡。

    品牌觸點(diǎn)管理的目的是積累消費(fèi)者的品牌體驗(yàn)。觸點(diǎn)管理管什么？每個(gè)溝通細(xì)節(jié)指向何方？這些都必須以品牌的核心價(jià)值為源頭來(lái)思考答案。只有在品牌核心價(jià)值的統(tǒng)合下，在每個(gè)觸點(diǎn)上有效地植入，這樣的品牌觸點(diǎn)管理才有意義�！癟ouchingponit（接觸點(diǎn)）”只是出發(fā)點(diǎn)，只有從根本上為品牌觸點(diǎn)植入核心價(jià)值才能達(dá)到“Tippingpoint（引爆點(diǎn)）”，撬動(dòng)品牌資產(chǎn)！品牌觸點(diǎn)管理，以品牌的核心價(jià)值為方向！