可口可樂“無處不在”的魔法石
- 杭州寫字樓網(wǎng)
- 2006/10/8 8:53:18
可口可樂成功關鍵因素分析之渠道篇
很多消費品企業(yè)經(jīng)過多年對市場的辛勤運作，做大做成熟以后，渠道發(fā)展主要內(nèi)容已經(jīng)不再是如何去開發(fā)新客戶的問題。由于產(chǎn)品的成熟，多渠道的銷售，許多客戶和售點都已經(jīng)被開發(fā)，現(xiàn)有的客戶和售點已覆蓋目標市場；銷售渠道系統(tǒng)已建立，不再要為沒客戶銷售而傷透腦筋。
很多企業(yè)領導這時也許沾沾自喜：“你看，我的銷售版圖多大，我的客戶群體多廣！無論批發(fā)、超市、餐飲、售點均有我的產(chǎn)品，我的觸角已延伸到了每個角落！”其實，他有沒有想到，此時一個巨大的隱患正在形成并逐漸浮出水面：不同渠道的成員由于公司政策的不合理，正在互相擠兌，互相攻擊；渠道成本越來越高，竄貨現(xiàn)象越來越嚴重；產(chǎn)品價格越賣越低，銷量越大，利潤越少；客戶投訴不斷，鉆空子要政策的客戶越來越多……。
這個時候，他們沒有想到，擺在企業(yè)業(yè)務部門的主要問題是如何解決渠道間的市場爭端問題，他們急需要提上日程，進行思考和解決的是：渠道工作重點進行轉換，從原來的市場開拓迅速調(diào)整到解決渠道的爭端和竄貨問題上來。
而很多企業(yè)，在這個時候或者由于市場的原因，或者由于管理的原因，或者由于能力的原因，或者根本就沒引起重視，往往沒有很好地來處理這些事情。最后，出現(xiàn)市場完全不能控制，從而整個市場全軍覆沒的現(xiàn)象。
可口可樂公司僅僅靠其一支碳酸類飲料產(chǎn)品就能成為世界第一品牌，首推的是其品牌推廣能力和本土化策略的運用。而在中國的成功，除在品牌運作方面成功之外，渠道運作的本土化，適應中國市場的具體情況，進行渠道的針對性操作，是品牌落地、市場暢通、客戶滿意、銷量達成的重要武器。
試想，當許多國際大公司在中國的業(yè)務系統(tǒng)還在剛剛起步成立“傳統(tǒng)渠道部”的時候，可口可樂公司已經(jīng)在二十幾個渠道中游刃有余地進行運作，并取得不俗的成績。在二十幾個渠道銷售近六十個SKU，雖然工作內(nèi)容非常繁雜和繁重，卻仍然以年銷售增長率兩位數(shù)的增長而所向披靡，戰(zhàn)無不勝！
是什么武器讓可口可樂在渠道上一直發(fā)揮良好，每個渠道均獲得近乎完善的發(fā)展？是什么法寶讓可口可樂產(chǎn)品在底價已經(jīng)路人皆知，產(chǎn)品銷售已基本無利潤可言的情況下，照樣能讓客戶信心百倍，一年一年地、大幅度增長地銷售可口可樂公司的產(chǎn)品？是什么又讓批發(fā)、賣場、超市等22個同根生的“兄弟”和和睦睦相處，相煎不太急？是什么因素讓可口可樂產(chǎn)品的流通性已基本等同于現(xiàn)金的情況下，竄貨現(xiàn)象仍少得幾近沒有？
以前的皇帝為何要將大臣分成文武兩派？有人說，是為了平衡。
現(xiàn)代社會中管理最重要的職能是什么？有人說，協(xié)調(diào)和平衡。
可口可樂公司在中國渠道取勝的法寶是什么？大家公認，是渠道之間的平衡。
基本篇——可口可樂在中國的渠道系統(tǒng)
可口可樂公司二十世紀七十年代重入中國。這二十多年來，一直在渠道方面探尋自己的本土化開拓方式：從一九七九年重返中國時只進入的高檔飯店渠道，到一步步將玻璃瓶可口可樂進入街頭巷尾，到后來的批發(fā)集貿(mào)市場的全面流通，到現(xiàn)在的所有學校、飯館、公園、機關團體、機場、車站，甚至到美容院、修車鋪……可口可樂公司讓業(yè)務員和渠道系統(tǒng)深滲到每個角落的策略，讓其產(chǎn)品真正的達到無處不在。到現(xiàn)在，可口可樂產(chǎn)品在中國有些城市已經(jīng)達到鋪貨率高于100%！因為有些點并不是銷售其產(chǎn)品的售點，而這些地方恰恰又在銷售可口可樂的系列產(chǎn)品！
可口可樂公司不得不將4P營銷策略非常靈活地在渠道上應用，將客戶和售點牢牢地掌握在自己手中。同時也運用世界上最偉大的思想—平衡術，將所有渠道的所有客戶都服務好，都照顧到。
以下是可口可樂公司在中國的渠道系統(tǒng)圖：
從上圖可以看出，對渠道的綱類劃分是從傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代渠道開始，上圖還可以反映出傳統(tǒng)渠道在中國的快速消費品市場基本上應該占多大的比例。很多外企由于忽視了這一塊巨大的市場，結果在中國市場遭到慘敗，從這里看來，就不是非常奇怪的事情了。
雖然渠道眾多，但仍可歸結到批發(fā)、KA、101（CSS）和直營這四個主渠道上來，這四個主渠道的運作，構成了可口可樂渠道系統(tǒng)的主框架。
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