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　　這種投資模式必然會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。去年2月，劉鵬飛成立了一家雨傘加工廠，由于決策失誤工廠在9個(gè)月后倒閉，這也使他直接損失了20萬(wàn)。“這錢(qián)都是我之前賺回來(lái)的，成立的時(shí)候我也沒(méi)嚴(yán)格計(jì)算過(guò)回報(bào)率。”對(duì)于這次失敗，劉鵬飛看得很開(kāi)，他甚至悟到，自己開(kāi)這么多公司是正確的——把雞蛋放到不同的筐里，碎了一筐還有其他筐，反而是降低了風(fēng)險(xiǎn)。

　　一個(gè)想當(dāng)“英雄”的商人

　　劉鵬飛成立8家公司的另一個(gè)原因，是他內(nèi)心的英雄主義情結(jié)。這個(gè)從小就迷戀名人傳紀(jì)的80后，視毛澤東為偶像，張口閉口都是“打江山”和“鬧革命”，那些投奔他的學(xué)弟學(xué)妹，都被他視為志同道合的革命兄弟。
　　“沒(méi)有成功的個(gè)人，只有成功的團(tuán)隊(duì)。”為了留住這些兄弟，讓他們有更多干勁，劉鵬飛選擇多開(kāi)幾家公司，讓兄弟們擔(dān)任公司總經(jīng)理。一個(gè)剛從學(xué)校畢業(yè)不久的新人，如何能當(dāng)好一家公司的老總，劉鵬飛似乎對(duì)此并不擔(dān)心，“誰(shuí)天生就會(huì)當(dāng)老板？我自己也是‘趕鴨子上架’逼出來(lái)的。”在他眼里，一個(gè)人的忠誠(chéng)和品德是最重要的，至于個(gè)人能力，完全可以后期培養(yǎng)。
　　總經(jīng)理的位置畢竟有限，劉鵬飛又想到了股份制。他拿出公司的一部分股份，分給公司的20多名骨干，這些人以他的校友為主，曾經(jīng)和他一起打拼。“我的理想是共有、共富、共榮，建立全民股份制。”讓公司的每名員工都有股份，這是劉鵬飛理想中的企業(yè)，他將此視為一項(xiàng)偉大的事業(yè)，而這個(gè)事業(yè)最先要解決的問(wèn)題就是房子——他要在義烏蓋一棟高樓，讓員工不必再為高昂的房?jī)r(jià)發(fā)愁。除了支持一同創(chuàng)業(yè)的兄弟，劉鵬飛也沒(méi)有忘記學(xué)弟學(xué)妹。他在母校成立了飛天電子商務(wù)基金會(huì)，專門(mén)用于大學(xué)生創(chuàng)業(yè)。
　　“一家優(yōu)秀的企業(yè)，一定要贏得社會(huì)的尊重。”坐擁千萬(wàn)資產(chǎn)的劉鵬飛回想自己的創(chuàng)業(yè)之路，他提到了“時(shí)勢(shì)造英雄”這句話。在他的概念里，所謂“時(shí)勢(shì)”，是義烏這個(gè)全國(guó)最大的小商品市場(chǎng)，也是近十年飛速發(fā)展的電子商務(wù)平臺(tái)，而那個(gè)“英雄”，正是他自己。從少年時(shí)想當(dāng)一個(gè)抓壞人的警察，到成年后想做一個(gè)給員工蓋房子的老板，劉鵬飛的英雄主義情結(jié)，似乎從未改變。

　　集團(tuán)化一場(chǎng)艱難的升級(jí)

　　2012年5月，劉鵬飛開(kāi)始被員工們稱為“劉董”，此時(shí)的他有了更大的夢(mèng)想——將旗下的8家公司、1個(gè)基金會(huì)合并，成立飛天麥光光集團(tuán)。他要在做好B2B領(lǐng)域批發(fā)、分銷、團(tuán)購(gòu)的同時(shí)，再把B2C做大做強(qiáng)，并朝網(wǎng)絡(luò)科技方向轉(zhuǎn)變，打造“麥光光”網(wǎng)絡(luò)品牌。
　　這絕不是一個(gè)容易的過(guò)程。8家公司涉及領(lǐng)域不同，難以形成一個(gè)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈，不同公司遇到的具體問(wèn)題不同，讓“拼命三郎”劉鵬飛也感到精力有限。他需要更加結(jié)實(shí)的“左膀右臂”，而這，并不是有兄弟就完全搞得定。
　　“我們的人在經(jīng)驗(yàn)、能力方面還是有些欠缺。”自己的團(tuán)隊(duì)太過(guò)年輕，這讓劉鵬飛有些無(wú)奈，他也曾招過(guò)幾個(gè)年齡稍長(zhǎng)，有一定積累的員工，可最終還是都選擇了離職。目前，8家公司的行政管理層幾乎是清一色的江西老鄉(xiāng)或校友，這樣的用人模式，他一邊認(rèn)為“自己人”用起來(lái)比較放心，一邊又在困惑，外面的人為什么就留不住。
　　精細(xì)化管理是他面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)。由于各個(gè)公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，大家多少有些各自為政，而忽略了從全局思考問(wèn)題。而劉鵬飛要做的，就是梳理每個(gè)公司的制度，再將它們統(tǒng)一到一個(gè)框架下面。“以前哪有后勤、行政？總共就兩個(gè)部門(mén)，一個(gè)生產(chǎn)，一個(gè)銷售。”劉鵬飛說(shuō)，如果遇上訂單多，銷售就過(guò)來(lái)支援生產(chǎn)，如果市場(chǎng)不好，生產(chǎn)就去跑訂單�，F(xiàn)在的他，明白那只是一時(shí)的權(quán)宜之計(jì)，一家公司要健康發(fā)展，必須有健全的制度作保障。“這是個(gè)穿針引線的活兒，要有耐心和毅力。”習(xí)慣粗放式管理的劉鵬飛，正一步步向精細(xì)化管理走去。