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　　銷售轉型

　　過去，鏈家對于客戶的關注是理性的——“效率是能給予客戶最好的服務”。鏈家會理性地認為，客戶也是理性的，當公司把報盤率(即成交量)提升到最高的時候：購房者的核心需求就是在最短時間內，以最合理的價錢買到理想當中的房子;業(yè)主則是希望在最短時間內，以最理想的價格把房子賣出去。
　　報盤率也是鏈家長期以來用來考核經(jīng)紀人業(yè)績的方式，即只有實現(xiàn)更多的成交量，經(jīng)紀人才能有更好的業(yè)績和收入。這一辦法讓一度高速成長的鏈家有了更高的成交效率，但問題是客戶的感受很容易被忽視。曾有經(jīng)紀人為了追求考核成績，而不斷地給客戶、業(yè)主打電話，目的只為增加新的客源和房源。此手法不僅讓客戶極不舒服，甚至會出現(xiàn)對鏈家的負面評價。
　　這時，IBM的建議是對營銷系統(tǒng)從思維方式到實踐都進行調整——核心是限制每個經(jīng)紀人的房源量和客戶數(shù)量。從2011年1月起，所有鏈家的經(jīng)紀人最多都只保留了50個房源。如果超過這個限額，該員工就必須從其原有的房源中挑選多余的信息推介給其他同事，否則他將失去選擇新房源的機會。
    人的精力是有限的，限制每個經(jīng)紀人的房源量和客戶數(shù)量，其實是為他們能更好地為客戶服務提供保障。鏈家曾經(jīng)一度認為除了“效率”之外的服務都是花拳繡腿，甚至有做作的嫌疑。到日本考察的時候，一個服務的細節(jié)影響了鏈家的高層。脫鞋進入房間看房，等出來的時候，發(fā)現(xiàn)經(jīng)紀人已經(jīng)幫每個人把鞋子調轉了方向。林倩他們非常驚訝，疑惑“這與核心需求有關系”嗎?但其實，這就是看不見摸不著的客戶感受。
　　在鏈家地產董事長左暉看來，這一轉型是鏈家最大的改變。他認為：“只有將客戶感受提升至更高的位置之后，鏈家才能進一步推行‘服務有形化’的模式改革。”服務有形化是這一銷售模式轉型的延伸體現(xiàn)。為保證這些服務策略得以順利實施，鏈家不斷地灌輸、溝通、培訓，甚至采用了神秘訪客的方式，不斷隨機抽查。鏈家希望讓客戶感覺到更多的誠信，從而樹立鏈家的品牌形象。這既可以帶動整個行業(yè)的凈化，同時也為鏈家走向全國打好信譽基礎。

　　人才管理轉型

　　“新兵扛槍”的人才培養(yǎng)方式的確滿足了鏈家在高速發(fā)展時期對人的需求，但也留下了后遺癥——這些門店經(jīng)理有很強的執(zhí)行力，但管理能力薄弱。他們慣于不想為什么，只想怎么做，缺乏自己的思考力，甚至在管理上是簡單粗暴的。特別是隨著年輕人越來越多地加入公司，管理的難度與日俱增。怎樣讓他們去思考為什么？怎樣讓他們從意識上就知道事情應該這樣做而不能那樣做？
　　引入IBM咨詢服務之后，鏈家認識到，解決這些問題的核心是“價值觀”。特別是當拼搏進取的精神沒了正確的價值觀做基礎的話，就容易淪為急功近利。 但長期以來，房地產經(jīng)紀行業(yè)的基本薪酬都很低，當溫飽尚成問題的時候，價值觀的堅守就無從談起。今年1月份，鏈家將經(jīng)紀人的底薪從1000元提高到2000元。
　　為什么在國外同行里，經(jīng)紀人能從容地做到40~50歲?而國內的房產經(jīng)紀人們每天看起來忙忙碌碌，這份工作好像也只是青春飯?國外很多同行，多年都在基層，年齡也都在40～50歲，通常他們手上會有約70組客戶，而且是老客戶。經(jīng)紀人很了解這些人什么時候有房地產需求，同時因為多年建立的信任關系，客戶有需要也會直接來找他們。雖然他們每個月客戶新增的量可能是零，但從70組客戶當中，總有3～5組客戶會通過轉化或介紹而來。這些經(jīng)紀人更像專家，而不是每天奔忙，去開發(fā)新客戶。鏈家意識到應該將經(jīng)紀人培養(yǎng)成“專家型”的經(jīng)紀人，將企業(yè)從人力密集型逐漸轉變?yōu)橹�識密集型。鏈家的任務是，讓經(jīng)紀人開始做客戶經(jīng)營思維的轉變。公司會把客戶服務體系建立好，讓經(jīng)紀人學會使用這個體系，牢牢經(jīng)營好客戶，在向知識密集型轉型的時候他們才可以工作得更加穩(wěn)定。
　　解決這一問題的首要就是要解決學歷門檻普遍偏低的現(xiàn)狀。鏈家認為，如果員工要成長為店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理，學歷的重要性就凸顯出來了。因此，借由薪資調到2000元的契機，鏈家一舉將學歷門檻也同步拉升到了大專。
　　通過從戰(zhàn)略、銷售、人才管理三方面的轉型，鏈家擺脫了粗放的發(fā)展方式，更成為其進行全國擴張的核心驅動力。
　　著名暢銷書作者吉姆·柯林斯認為，公司要持續(xù)發(fā)展，不能違背“帕卡德定律”。這是用惠普公司一位創(chuàng)始人戴維·帕卡德的名字來命名的定律，因為正是他洞悉：一家卓越的公司之所以會消亡，往往因為機遇太多，而不是沒有機遇。這一定律指出，在招募不到足夠多優(yōu)秀人才的條件下，任何卓越的公司都無法確保收入的持續(xù)增長和基業(yè)長青。如果一家公司收入的增長速度總是快于招募精英人才的速度，那么公司的發(fā)展不僅會滯后，而且會陷入衰落。一年365天里的每分每秒，你都要經(jīng)常捫心自問：公司里的關鍵崗位有哪些?你確信這些崗位中有多大比重是由能人擔任著？擴大這一比重你有什么計劃？如果某個關鍵崗位上的員工離任，你又有怎樣的預備方案？