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　　 外向型企業(yè)會不會在危機中消亡？小打小鬧的企業(yè)會不會灰飛煙滅？傳統(tǒng)的家族企業(yè)能否基業(yè)常青？

    災(zāi)難還是機遇，每個人心中自有答案。當(dāng)宏觀經(jīng)濟過熱，民營經(jīng)濟走到了風(fēng)口浪尖，民企的困難在哪里，背后的原因又是什么？在浙江大學(xué)EMBA寧波高峰論壇上，著名經(jīng)濟學(xué)家梁小民教授剖析現(xiàn)狀，為企業(yè)家們指點迷津。

    這是個“大魚吃小魚”的時代

    中國經(jīng)濟遇到困難，很可能出現(xiàn)一個拐點。效益好的企業(yè)，應(yīng)該利用這個時機把自己的企業(yè)做大。無論是實現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步也好，還是實現(xiàn)品牌優(yōu)先也好，首先一個前提，必須把企業(yè)做大。只有做大，才能做強。

    浙江企業(yè)的問題，就是企業(yè)規(guī)模小。企業(yè)如何做大？寄望于大家用自愿聯(lián)合的方式把企業(yè)做大，這是不現(xiàn)實的。因為權(quán)力控制欲是人的本性，誰都想自己說了算。合并一些小的企業(yè)壯大自己的實力是現(xiàn)在企業(yè)做大的有效途徑。
 
    合并的最佳時期，就是當(dāng)有的企業(yè)遇到拐點時�，F(xiàn)在浙江也有許多企業(yè)過不下去，這就是一些好的企業(yè)兼并別人，把自己做大做強的好時期。

    中國國際海運集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司是全世界集裝箱兩個寡頭之一，它的成功就是一個典型的例子。上世紀(jì)90年代，中國的集裝箱制造企業(yè)特別多，約有幾百家。由于產(chǎn)品價格競爭激烈，集裝箱的價格一度被打壓到了1000多美元/個，導(dǎo)致許多企業(yè)在價格戰(zhàn)中落敗而破產(chǎn)。此時，中集集團(tuán)迅速抓住這個有利時機，兼并一些破產(chǎn)的企業(yè)，進(jìn)行低成本擴張，把自己做大了。并在這個基礎(chǔ)上，引進(jìn)和創(chuàng)造了核心技術(shù)，進(jìn)一步做強。

    上市是家族企業(yè)的“救命稻草”

    中國有“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)，浙江的民營企業(yè)大多也是家族式的。

    在危機中，家族企業(yè)如何與時俱進(jìn)，讓基業(yè)常青呢？一個重要的環(huán)節(jié)就是實行股份制改造。

    羅斯柴爾德家族是歐洲乃至世界久負(fù)盛名的金融家族，原本也是一個地道的非上市企業(yè)。在那些年的發(fā)展過程中，他成功控股了巴西的淡水河谷公司、澳大利亞的必和必拓公司和南非的德比爾斯公司，這幾家當(dāng)?shù)刈钯嶅X的公司，現(xiàn)在仍然是羅斯柴爾德家族控股的。他們的家族企業(yè)做得如此輝煌的原因就是上市。

    然而浙江企業(yè)的上市意識普遍不強。這點江蘇的企業(yè)值得借鑒，比如在江蘇一個小小的江陰市，上市企業(yè)已經(jīng)達(dá)到30多家，所以目前江蘇的企業(yè)比浙江的日子好過多了。

    很多浙江的企業(yè)家都說“上市干什么？我們自己有的是錢。我們不需要上市去籌資”。浙江企業(yè)在上市方面做得不好，引發(fā)了現(xiàn)在的困難。作為企業(yè)的領(lǐng)頭羊，首先就應(yīng)該規(guī)避這種狹隘的思想，應(yīng)該用發(fā)展的眼光作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

    實際上，上市不僅僅是一個籌資的問題。上市以后，企業(yè)的運作會更加規(guī)范化。同時上市企業(yè)的信譽可以幫助解決企業(yè)發(fā)展中的困難。浙江企業(yè)要做成股份制企業(yè)，尤其是從家族企業(yè)轉(zhuǎn)向股份制企業(yè)。

    敢打“游擊戰(zhàn)”，企業(yè)才能活下去

    我們說企業(yè)要向外轉(zhuǎn)移。所謂向外轉(zhuǎn)移有兩個方向，一個是向國內(nèi)落后的地區(qū)轉(zhuǎn)移，一個是向國外落后地區(qū)轉(zhuǎn)移。

    在國內(nèi)，廣東省政府給東莞許多困難企業(yè)提供了一個出路，值得效仿。當(dāng)?shù)卣�府鼓勵企業(yè)向廣東韶關(guān)、惠州這些落后的地方進(jìn)行轉(zhuǎn)移，并對這些企業(yè)的轉(zhuǎn)移做了很多輔助，提供很多優(yōu)惠措施。企業(yè)轉(zhuǎn)移到落后地區(qū)后，仍然可以持續(xù)發(fā)展。

    向國內(nèi)轉(zhuǎn)移最有利的是向省內(nèi)轉(zhuǎn)移。因為相對來說，同一個省內(nèi)的政策是基本相同的，企業(yè)移植后的適應(yīng)能力比較強。

    另外，就是向國外轉(zhuǎn)移。其實，浙江有不少企業(yè)紛紛把廠房遷到了外地。慈溪一家打火機廠把廠房搬到了柬埔寨，為的是防止貿(mào)易壁壘。杭州一家儀表制造廠把業(yè)務(wù)拓展到了南非，享受著當(dāng)?shù)刎S厚的優(yōu)惠政策和廣闊的市場。

    非洲是一個值得考慮的地方。由于歷史淵源，非洲對中國人民留下了友好的印象，這個是企業(yè)家投資的有利條件。同時，非洲是落后國家，全世界都給他們最優(yōu)惠的條件。比如拿歐盟來說，工廠辦在中國，出口到歐洲就有很多限制，而非洲就不受任何限制。

    “為他人做嫁衣”也是種機遇

    企業(yè)想活下去，一定要給自己定位。大部分中小企業(yè)都是為大企業(yè)做配套和服務(wù)的，這就需要企業(yè)把服務(wù)做好，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

    2008年，對于以出口為主的企業(yè)來說，注定是特別寒冷的一年。然而在臨安昌化的華通精工器件有限公司里卻沒有這種大環(huán)境所帶來的寒意。

    這家機械類精密加工制造企業(yè)今年把產(chǎn)品打入了世界著名手表制造王國瑞士市場，半數(shù)以上的瑞士名表都裝配著他們生產(chǎn)的手表螺釘元件。

    對于眾多的介入了跨國公司國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)體系的外向型中小企業(yè)而言，是簡單的接單、加工、定制，還是培育核心競爭力，從而確立在國際分工網(wǎng)絡(luò)中不可替代的競爭優(yōu)勢，臨安昌化華通精工器件有限公司用生動的實例提供了中小企業(yè)培育與增強國際競爭力的典型樣本。

    在數(shù)量型增長和技術(shù)型增長之間，有一個過渡，就是質(zhì)量增長。有的企業(yè)不見其有核心技術(shù)，不見有技術(shù)進(jìn)步。但是同樣的技術(shù)，它生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量就是好，這個就是突破。作為一個中小企業(yè)，以絕對的質(zhì)量優(yōu)勢讓大企業(yè)反過來依附自己，就可以依賴這個大企業(yè)活下去。

    差異化戰(zhàn)略，特色化經(jīng)營

    中小企業(yè)要尋求自己的經(jīng)營特色，這就是所謂的差異化戰(zhàn)略。如果能有一套成功的經(jīng)營策略，小企業(yè)同樣可以做大。

    “小肥羊火鍋”本來也是一個很小的企業(yè)，但是小肥羊的涮火鍋有特點：羊吃的是中草藥，喝的是礦泉水，羊肉都是從內(nèi)蒙過來的，一點也不膻。另外一點，火鍋的底料配方都是由總部配好的，分發(fā)到各地。所以美國的投資公司也看好它，投了錢，現(xiàn)在越做越大了。

    北京的“小管家”家政公司也是一個鮮活的例子，它完全顛覆了傳統(tǒng)的家政業(yè)，實現(xiàn)了家政業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化。從一開始就已經(jīng)突破了傳統(tǒng)家政， “小管家”申請了“400”全國統(tǒng)一服務(wù)電話，建立攜程式的呼叫中心，推行“中央廚房”式的服務(wù)模式。它有自己的中心庫房，統(tǒng)一的物料配送，甚至連服務(wù)人員進(jìn)門時敲門都有自己的標(biāo)準(zhǔn)。

    雖然比傳統(tǒng)的家政服務(wù)收費更昂貴，但在北京市場，很多人記住了“小管家”，去年它在北京做了2個億，其實在8年前，這個公司還在地下室辦公，總資產(chǎn)只有10萬元。

    外向型企業(yè)要分國內(nèi)市場一杯“羹”

    只要匯率有上升，利潤就會消失�，F(xiàn)在民營企業(yè)遇到困難，一個重要的原因就是依賴外向型的市場。人民幣匯率上升，成本增加，企業(yè)低成本的路就走不下去了，最典型的就是紡織企業(yè)，全國有三分之一面臨破產(chǎn)的境地。

    作為出口型的民營企業(yè)要積極應(yīng)對，盡快地由出口型向內(nèi)銷型轉(zhuǎn)型，努力開拓國內(nèi)的消費市場。如果一個企業(yè)既有外向，又有內(nèi)向，那么當(dāng)遇到外向困難的時候，可以通過內(nèi)向擴張自己，讓企業(yè)能生存下去。比如很多服裝企業(yè)現(xiàn)在就應(yīng)該嘗試在國內(nèi)市場創(chuàng)立自己的品牌。

    品牌不可能一下子就從國際起步，只能通過國內(nèi)市場先創(chuàng)品牌，然后擴大到國際上去。同時對許多外向型企業(yè)來說，國外市場有政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險等因素的干擾。國內(nèi)市場應(yīng)該說是比較穩(wěn)定的。以外向為主的企業(yè)，怎么樣向國內(nèi)市場轉(zhuǎn)型，尤其是在國內(nèi)形成自己的品牌。這是企業(yè)進(jìn)步的一個新起點。