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    所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。

    制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段：

    第一個階段就是確定目標，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。

　　第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。

    最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。

    制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式

    制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有5種：

    第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業(yè)里都運用；

　　第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；

　　第三種是領導層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定；

　　第四種是委托負責、守信、權威的咨詢機構制定，當然這里所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構不具備這些必要的條件，那么對企業(yè)來說是非常危險的；

　　第五種是企業(yè)與咨詢機構合作制定。

    在實際制定規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。

    確定公司戰(zhàn)略目標的步驟

    首先是確定戰(zhàn)略目標，然后是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，最后對制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃文本進行評估、審批，如果有需要的話還要進行修改。

　　這其中第一個步驟就是怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。確定戰(zhàn)略目標的第一步是對企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析，最常見的是進行SWOT分析，所謂SWOT分析就是分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什么地方，市場狀況等等，

　　然后基于分析的結果給出一個判斷，主要是考慮在這樣一個分析結果下，在未來的三年、五年（根據(jù)你制定戰(zhàn)略規(guī)劃的周期長短）如果企業(yè)不進行變革，那么企業(yè)的領導者或者股東們會不會滿意？如果滿意的話，就保持企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結果的情況下，企業(yè)可以對內(nèi)部做哪些變革，再分析一下企業(yè)可以對外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導致的結果與不變革的結果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業(yè)滿意，

　　最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并確定變革的目標。當企業(yè)決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定戰(zhàn)略目標的步驟。

    戰(zhàn)略規(guī)劃成功的5個技巧

    1. 建立可靠的計劃和考核體系

　　美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術和Six Sigma來實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化。在達成一致的意見并制定統(tǒng)一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業(yè)務，并在以后相當長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。

    2. 使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責任感和合作精神

　　MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項主要目標就是強調(diào)合作和責任感。 MEDRAD公司是一個醫(yī)學裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務的領導供給者。MEDRAD公司是一家領先的醫(yī)療設備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術方面的設備和服務。他們通過績效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個人績效對應并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助于自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標定為最高的管理級別。

    3．盡量讓每一位同事參與計劃制定過程

　　這是Palmetto GBA最為信奉的一條經(jīng)驗，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信并非所有員工對公司早在1998年制定戰(zhàn)略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉型，努力創(chuàng)造一種能夠驅使整個組織達成共同愿景的戰(zhàn)略。他們在整個公司內(nèi)部以新的合作方式制定計劃，并不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執(zhí)行性。

    4．獲得每個業(yè)務相關人員正式的認可

    Siemens醫(yī)療項目組堅信“一致”是至關重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時，就在所有業(yè)務線－從業(yè)務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之后，各個區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將做為其跨國組織間的一項標準執(zhí)行。因此，該協(xié)議是公司的一份正式文件，它將描述某項業(yè)務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。

    5．實現(xiàn)3Cs－持續(xù)、溝通和清晰（consistency, communication, and clarity）

    美國郵政局曾被政府行政管理雜志（Government Executive Magazine）描述為" 政府最佳管理的代理人之一 "，而美國質量協(xié)會（American Society for Quality）也強調(diào)它是所有標準化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務部門。對此，美國郵政局將其歸功于戰(zhàn)略制定的某些關鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結果。換句話說，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會由于企業(yè)領導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恒的與它的700,000位職員和數(shù)以百萬計客戶進行溝通，最后他們還強調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標以數(shù)字方式清晰的表達出來。