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    麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這才是成本管理的關(guān)鍵。日前，在浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院MBA高級(jí)研修班上，深圳市企業(yè)管理協(xié)會(huì)及中外企業(yè)家協(xié)會(huì)特聘咨詢專家陳剛明高級(jí)會(huì)計(jì)師，講了一些關(guān)于如何控制成本、設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的成本管理制度、建立成本管理意識(shí)的案例。

　　案例一：控制成本，從技術(shù)部門抓起

　　大連市有家船用柴油機(jī)廠，一位姓王的廠長(zhǎng)新上任時(shí)，發(fā)現(xiàn)工人的成本意識(shí)都很薄弱。兩位機(jī)械工人在收拾工具時(shí)，隨意把用了一半的螺絲釘盒一腳踢開(kāi)�！艾F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，不注意控制成本，我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)越來(lái)越小。”王廠長(zhǎng)與財(cái)務(wù)部門“約法三章”：一切經(jīng)濟(jì)信息必須準(zhǔn)確無(wú)誤，沒(méi)有把握的事情必須注明；每月提供銷售收入數(shù)據(jù)；將企業(yè)的整體成本進(jìn)行了詳細(xì)的核算，將成本控制的壓力分解到每個(gè)部門頭上。

　　接著，他設(shè)計(jì)了三條成本管理防線：

　　產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成本防線。他要求設(shè)計(jì)人員學(xué)一點(diǎn)財(cái)務(wù)知識(shí)，不能只管技術(shù)，并規(guī)定“對(duì)一切超過(guò)市場(chǎng)預(yù)算、沒(méi)有利潤(rùn)空間的設(shè)計(jì)方案一票否決”。這一舉措讓“兩耳不聞窗外事”的設(shè)計(jì)人員開(kāi)始關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。王廠長(zhǎng)鼓勵(lì)技術(shù)人員增加設(shè)計(jì)產(chǎn)品的附加值，努力爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。結(jié)果，設(shè)計(jì)和技術(shù)部門形成了一股良好的合作風(fēng)氣，效率指標(biāo)提高了。

　　物料采購(gòu)的成本防線。材料成本占總成本的75%以上，因此采購(gòu)環(huán)節(jié)不能忽視。王廠長(zhǎng)要求采購(gòu)人員貨比三家，擇優(yōu)擇價(jià)選擇材料，盡可能地聯(lián)合各部門、甚至外單位集中采購(gòu)，獲得規(guī)模效應(yīng)。

　　生產(chǎn)消耗的成本防線。對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品、成熟產(chǎn)品實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，對(duì)不同的部門采取不同的重點(diǎn)控制，如鑄造車間把材料消耗作為控制重點(diǎn)，而鍛造車間把能源消耗作為控制重點(diǎn)。為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，財(cái)務(wù)部還編寫了一本工作流程與成本控制手冊(cè)�！巴ㄟ^(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和管理，工人的成本意識(shí)大大增加了，積極性大大提高�！�

　　案例二：增加工資可能降低人工成本

　　方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。實(shí)際上，企業(yè)降低成本的途徑必須以提高其競(jìng)爭(zhēng)地位為指針。具體地說(shuō)，如果某項(xiàng)成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，這種成本的增加就是值得鼓勵(lì)的。如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來(lái)看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。

　　陳剛明認(rèn)為，由于管理者與員工長(zhǎng)期片面形成的“成本觀念”，沒(méi)有全面理解“以人為本”的實(shí)質(zhì)，從而進(jìn)入了“成本陷阱”，造成人工成本呈現(xiàn)失控狀態(tài)，最終導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)與人工成本的失衡，也成了企業(yè)管理者最頭疼的“頑疾”。

　　他舉了個(gè)例子，在經(jīng)濟(jì)境況不佳的時(shí)候，企業(yè)往往要進(jìn)行裁員以實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，這時(shí)有的企業(yè)會(huì)走進(jìn)一個(gè)誤區(qū)：從人力成本較高的員工進(jìn)行裁員，以達(dá)到最快的成本節(jié)約目的。其實(shí)如果這樣做，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況好轉(zhuǎn)之后，為了達(dá)到同樣的工作效率，可能會(huì)為此付出更高的人工成本。所以，當(dāng)企業(yè)真正需要裁員時(shí)，應(yīng)該充分考慮到員工的成本與貢獻(xiàn)比率，結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)期對(duì)人才的需求，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行必要的裁減，而不應(yīng)是僅僅為了在短期內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，去犧牲長(zhǎng)期的成本效益。

　　杰克•韋爾奇認(rèn)為：支付更高工資的同時(shí)，使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長(zhǎng)，但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長(zhǎng)，總?cè)斯こ杀鞠鄬?duì)總產(chǎn)值的比例也下降了。陳剛明建議，可以徹底清查公司各部門間是否有職能相互重疊的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致無(wú)謂的人力成本浪費(fèi)。將相互重疊的職能整合起來(lái)，通過(guò)共享作業(yè)或服務(wù)來(lái)降低人力成本。