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　　所謂激勵(lì)，在組織行為學(xué)中主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人的一般內(nèi)在的動(dòng)力，向期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。因?yàn)槿祟惖男袨橥�往和激�?lì)相聯(lián)系，有動(dòng)機(jī)，才能有行為。

　　講座前，我曾Google了一下，發(fā)現(xiàn)“中國(guó)企業(yè)的十大管理難題”，這十大管理難題，是世界經(jīng)理人網(wǎng)站在網(wǎng)上做的調(diào)查，讓職業(yè)經(jīng)理人把他們覺(jué)得最難解決的問(wèn)題告訴他們，然后進(jìn)行排列。第一個(gè)難題是“建立有效的績(jī)效考核體系”；第二個(gè)難題，是“怎樣有效地激勵(lì)和留住人才”；第三個(gè)難題是“怎樣制定合理的員工薪酬體系”。這三個(gè)問(wèn)題，都和激勵(lì)有關(guān)。

　　內(nèi)在激勵(lì)比外在激勵(lì)更持久有效

　　激勵(lì)，可以分為內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)。

　　內(nèi)在激勵(lì)，來(lái)自工作本身。很多藝術(shù)家、音樂(lè)家，在創(chuàng)作的時(shí)候會(huì)廢寢忘食。做自己感興趣的工作，工作起來(lái)就不覺(jué)得累，這就是一種內(nèi)在激勵(lì)。

　　外在激勵(lì)，來(lái)自工作的結(jié)果——就是干了事情以后所得到的，比如企業(yè)里所得到的工資、獎(jiǎng)金，這些工作以后所帶來(lái)的東西。

　　激勵(lì)有三個(gè)要點(diǎn)：激勵(lì)的方向、激勵(lì)的強(qiáng)度、激勵(lì)的持續(xù)性。這三個(gè)要素在考量激勵(lì)概念的時(shí)候非常重要。研究表明，內(nèi)在激勵(lì)是一種更加持久有效的力量，而外在激勵(lì)的強(qiáng)度和持續(xù)性，比內(nèi)在激勵(lì)要低。

　　內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)有的時(shí)候不可分。比如學(xué)習(xí)的時(shí)候，如果對(duì)學(xué)科有興趣，學(xué)習(xí)本身就能激發(fā)你的積極性；如果你的目的是為了拿到一個(gè)好的成績(jī)、找到一個(gè)好的工作，這就是外在激勵(lì)。

　　不管激勵(lì)來(lái)源如何，從企業(yè)的角度、從管理的角度，可以把問(wèn)題簡(jiǎn)化成一種交換關(guān)系，“當(dāng)你到一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，你希望得到什么？”這種回報(bào)，是你想要，又能從企業(yè)得到的。而企業(yè)雇用工人，希望得到的是員工的投入，諸如員工的技能,經(jīng)驗(yàn),時(shí)間,努力工作, 等等。企業(yè)希望通過(guò)提供員工他們所需要的東西來(lái)得到他們對(duì)企業(yè)的投入。這實(shí)際上就是一種交換關(guān)系。

　　怎樣有效地激勵(lì)員工？就需要利用各種框架、理論分析來(lái)進(jìn)行研究。

　　激勵(lì)的四個(gè)需求理論

　　激勵(lì)理論，包括需要理論和過(guò)程理論。

　　需要理論，也叫內(nèi)容理論，主要是研究“員工需要什么”。這其中，最主要的有馬斯洛的需要層次論，麥克利蘭的成就需要理論、奧爾德佛的ERG理論和赫茨伯格的雙因素理論

　　馬斯洛的需要層次論中，把需要分成不同的層次，這五大類需要從低級(jí)到高級(jí)為：生理需要——饑、渴、衣、住等方面的維持自身生存的最基本要求；安全需要——要求保障自身安全、避免職業(yè)病等方面的需要；社交需要——即歸屬需要，如友愛(ài)、友誼、歸屬感等等；尊重需要——自信，被人家尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)需要——充分發(fā)揮個(gè)人潛能，這是最高的需要。這給企業(yè)管理人員提供一個(gè)框架：了解員工最主要的需要，考慮一定的措施來(lái)滿足員工這方面的需要,從而激勵(lì)員工的積極性。

　　奧爾德佛的ERG理論和馬斯洛的比較相似，他把需要?dú)w為：生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要。與馬斯洛不同，他認(rèn)為，這些需要不是與生俱來(lái)的，而是可以從后天培養(yǎng)而來(lái)的，而且不是滿足低級(jí)需要后，才出現(xiàn)高級(jí)需要；幾種需要可能同時(shí)存在。

　　麥克利蘭的成就需要把需要?dú)w為歸屬需要、權(quán)力需要和成就需要。麥克利蘭進(jìn)行了對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系這方面的大量研究。研究結(jié)果表明具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。麥克利蘭強(qiáng)調(diào)成就需要是可以后天培養(yǎng)的。他提出了一整套關(guān)于通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高管理人員成就需要的方案，數(shù)據(jù)表明，經(jīng)過(guò)他的培訓(xùn)，管理人員的素質(zhì)大大提高。

　　雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來(lái)的，全名叫“激勵(lì)、保健因素理論”。通過(guò)在匹茲堡地區(qū)11個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)200多位工程師、會(huì)計(jì)師調(diào)查征詢，赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉出的不滿的項(xiàng)目，大多同他們的工作環(huán)境有關(guān)，而受訪人員感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關(guān)。據(jù)此，他提出了雙因素理論。他從結(jié)果中歸納出兩大類：保健因素能減少員工的不滿意感，有了這些因素，員工就不會(huì)覺(jué)得對(duì)工作不滿意，但不能激勵(lì)員工。而如果缺少這些因素會(huì)產(chǎn)生不滿意，影響工作績(jī)效；而激勵(lì)因素，能提高工作滿意度，即調(diào)動(dòng)員工積極性。

　　需求理論在管理中的應(yīng)用

　　自1913 年，汽車大王福特在他的工廠里設(shè)置第一條流水線后，這種生產(chǎn)模式迅速普及；但上世紀(jì)50年代，研究發(fā)現(xiàn)，因?yàn)榱魉�線工作過(guò)于單調(diào)，直接影響到員工的積極性，他們產(chǎn)生抵觸情緒，甚至把流水線所帶來(lái)的高效率破壞了。后來(lái)管理人員發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該考慮到另外一些因素，他們開(kāi)始改造流水線，就是我們說(shuō)的工作重新設(shè)計(jì)。

　　與此相關(guān)的一個(gè)激勵(lì)理論是哈克曼和奧德姆的核心工作特征模型。他們提出，要激勵(lì)員工積極性，就需要具備5個(gè)核心的工作特征：技能多樣化、任務(wù)完整化、任務(wù)重要性、工作自主性和工作反饋。

　　諸如高工作績(jī)效高工作滿意感這樣積極的工作結(jié)果是通過(guò)激發(fā)員工的三種心理狀態(tài)而產(chǎn)生的，即體驗(yàn)到的工作的意義、對(duì)工作結(jié)果的責(zé)任感和對(duì)工作結(jié)果的了解程度；而這三種關(guān)鍵的心理狀態(tài)又受到五個(gè)核心工作特征的影響。

　　在美國(guó)企業(yè)中，對(duì)于需求理論的應(yīng)用相當(dāng)廣泛。

　　首先，最近幾年，美國(guó)企業(yè)中遠(yuǎn)程工作的模式比較普遍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)有近1000萬(wàn)員工并不在企業(yè)里辦公，而是在家里、在供應(yīng)商那里、在路上、在消費(fèi)者處工作。這樣做一方面是節(jié)省資源，比如辦公場(chǎng)地和能源。IBM有33萬(wàn)員工不在公司上班，每年節(jié)省3500萬(wàn)美元；而更重要的是可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，因?yàn)楹芏鄦T工需要在家里工作，照顧孩子、父母等。當(dāng)然，這種方法也可能帶來(lái)孤獨(dú)感、增加管理難度。但從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，越來(lái)越多企業(yè)在采用這種方法。第二個(gè)，是彈性工作時(shí)間，就是讓員工自己決定什么時(shí)候上班，什么時(shí)候下班。美國(guó)很多企業(yè)都實(shí)行了彈性工作時(shí)間，有的企業(yè)甚至有23種上班的時(shí)間安排；這樣，既方便員工照顧家里，也避開(kāi)了交通高峰期。第三個(gè)，壓縮工作周。一般企業(yè)是一天工作8小時(shí)，一周工作5天；但也有企業(yè)讓員工一天工作10小時(shí)，一周工作4天�？偟墓ぷ鲿r(shí)間不變，但員工可以有完整的時(shí)間做自己的事情。第四，工作輪換、工作擴(kuò)大化。工作輪換是指在不同的時(shí)間階段，讓員工在不同的崗位上進(jìn)行工作。這給員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進(jìn)不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大。第五，工作豐富化。工作擴(kuò)大化，是水平面的擴(kuò)大；而工作豐富化，是縱向的擴(kuò)大，比如讓工人參與管理工作，從而帶來(lái)挑戰(zhàn)感，自我實(shí)現(xiàn)感等。第六，職工參與管理，比如提合理化建議，參與全面質(zhì)量管理等。第七，利潤(rùn)分享。這是一種應(yīng)用激勵(lì)的方式，讓員工和企業(yè)分享一定的利潤(rùn)所得。第八，職工持股、職工所有。美國(guó)在九十年代初就已有11000家公司的股份完全或部分地歸他們的職工所有。這實(shí)際上就是一種很強(qiáng)的激勵(lì)力量——員工入股后，把企業(yè)利益做為自己利益。

　　大家可以看出，在需求理論的應(yīng)用中，有些是企業(yè)管理人員在他的職權(quán)范圍內(nèi)就可以做的；但有很多方面是需要企業(yè)通過(guò)制度的改革來(lái)進(jìn)行的。

　　激勵(lì)的四個(gè)過(guò)程理論

　　下面我講講激勵(lì)的過(guò)程理論，這類理論著重研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過(guò)程。

　　過(guò)程理論包括了佛隆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論和斯金納的強(qiáng)化理論。

　　佛隆的期望理論是1964年提出的。他提出了一個(gè)公式：激勵(lì)強(qiáng)度＝期望值×效價(jià)。期望值就是人們根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，判斷自己能夠達(dá)到目標(biāo)的概率，即我努力后達(dá)到目標(biāo)的可能性有多大？我達(dá)到目標(biāo)后得到獎(jiǎng)勵(lì)的可能性有多大？效價(jià)，就是達(dá)到目標(biāo)后得到的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)滿足個(gè)人需要的價(jià)值，即這獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)我有用嗎？

　　根據(jù)這個(gè)公式，可以看出，如果效價(jià)是0，不可能產(chǎn)生激勵(lì)作用；而如果期望值是0，即使效價(jià)很高也不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。因此對(duì)管理人員來(lái)說(shuō),重要的是要盡量提高員工的期望值和效價(jià)。

　　第二個(gè)過(guò)程理論，是亞當(dāng)斯的公平理論。該理論認(rèn)為員工能否受到激勵(lì)，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲得的報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后的工作的積極性。

　　第三個(gè)過(guò)程理論，是洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。許多人認(rèn)為這個(gè)理論是激勵(lì)理論中最實(shí)際可行也是效果最好的一個(gè)。目標(biāo)管理便是它的一個(gè)應(yīng)用。研究證明，只要應(yīng)用得當(dāng)，多數(shù)企業(yè)能在實(shí)行后得到好的效果。

　　這個(gè)理論認(rèn)為，一定的目標(biāo)會(huì)引發(fā)一定的動(dòng)機(jī)，繼而引發(fā)一定的行為。目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用。目標(biāo)理論有幾個(gè)原則：第一個(gè)，目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性：目標(biāo)要現(xiàn)實(shí)，要考慮到過(guò)去的情況；第二個(gè)，目標(biāo)挑戰(zhàn)性，目標(biāo)不能太容易，要有一定挑戰(zhàn)性，但又是能達(dá)到的；第三個(gè)，目標(biāo)可驗(yàn)性，目標(biāo)要具體。第四，目標(biāo)的承諾性，要達(dá)到目標(biāo)，需要做這個(gè)事情的人有這個(gè)意愿，愿意去達(dá)到這樣的目標(biāo)，這就需要在制定目標(biāo)時(shí)，讓員工參與進(jìn)來(lái)。

　　第四個(gè)，是斯金納強(qiáng)化理論。斯金納認(rèn)為，無(wú)論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他或它有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他或它不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。

　　斯金納的強(qiáng)化理論，有四種工具：

　　正強(qiáng)化，就是當(dāng)員工做了你希望他們做的事情，就給予鼓勵(lì)，可以是精神鼓勵(lì)也可以是物質(zhì)鼓勵(lì)。給予這種強(qiáng)化后，這個(gè)員工下次就會(huì)繼續(xù)做這樣的事情。

　　負(fù)強(qiáng)化，就是讓員工知道如果他做了你不希望他做的事情而會(huì)得到不利的后果，使員工不去做這樣的事。

　　第三種工具，是自然消退，就是員工做了你希望他們做的事情你不去獎(jiǎng)勵(lì)，那這種行為就會(huì)自然消退，員工會(huì)失去繼續(xù)做這個(gè)事情的動(dòng)力。

　　第四種工具，是懲罰。就是員工做了不應(yīng)該做的事情，實(shí)質(zhì)性地進(jìn)行對(duì)員工不利的處理。

　　熱爐法則 懲罰的技術(shù)

　　很多人對(duì)懲罰進(jìn)行研究，得出了 “懲罰的藝術(shù)——熱爐法則”。

　　第一個(gè)，是警告性原則：不用手摸也知道熱爐會(huì)灼傷人的。員工一進(jìn)入企業(yè)就清楚地告訴員工，在這個(gè)企業(yè)里有什么事情是不能做的。

　　第二個(gè)原則，即時(shí)性原則：如果你碰到爐子，立即會(huì)被燙傷。員工做錯(cuò)了事，要立刻做出反應(yīng)，如果過(guò)了懲罰的時(shí)效，就沒(méi)有作用。

　　第三個(gè)，重罰性原則：第一次碰到爐子就會(huì)被燙得不敢再碰。

　　第四個(gè)，針對(duì)性原則：熱爐只灼傷碰到爐子的手。要懲罰，只是因?yàn)樽鲥e(cuò)的事情本身，不能對(duì)與做錯(cuò)事情無(wú)關(guān)的事進(jìn)行懲罰。

　　第五，公平性原則，不管是誰(shuí)，只要你碰到爐子就會(huì)被燙傷。

　　第六，醫(yī)治性原則，碰到爐子后，知道今后如何不被燙傷。就是員工做錯(cuò)事情后，要教育他們?cè)鯓硬拍懿蛔鲥e(cuò)事。

　　很多時(shí)候，很多理論，看起來(lái)容易，應(yīng)用起來(lái)難。比如赫爾伯格的雙因素理論中認(rèn)為，工資是保健因素，不是激勵(lì)因素；但在第三世界國(guó)家，工資可能就是很大的激勵(lì)因素；有人還認(rèn)為工資不僅是金錢(qián)符號(hào)，還是社會(huì)符號(hào)。高工資代表社會(huì)對(duì)一個(gè)人的能力的認(rèn)可。又比如馬斯洛認(rèn)為自我實(shí)現(xiàn)需要是需要的最高層次。有個(gè)哈佛教授就提出，馬斯洛需要層次理論只適合西方國(guó)家，而在強(qiáng)調(diào)團(tuán)體成就的東方國(guó)家就不一定適用。

　　所以，很多管理的理論、作法都必須考慮到各地的實(shí)際情況。