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　　綠城、南都、金都，在蔣村發(fā)家的本土房企三駕“馬車”，曾是杭州房地產(chǎn)界的驕傲。雖說時勢造英雄，但時移勢易，南都已被萬科收購，金都元氣大傷，融創(chuàng)收購綠城中國也即將成為事實。

　　經(jīng)歷一波波調(diào)控的大浪淘沙，面對外來大鱷聲勢逼人的開疆辟土，本土房企為何節(jié)節(jié)后退？其背后的原因頗值得思索。

　　對品質(zhì)不顧一切地投入
　　是種非理性？

　　綠城、南都、金都……它們都是以做品質(zhì)房產(chǎn)起家的，特別是綠城。但最終，南都賣給萬科，金都元氣大傷，綠城轉(zhuǎn)讓股份。難怪有人質(zhì)問，房產(chǎn)商對品質(zhì)不顧一切地投入，是種非理性？

　　浙江的房產(chǎn)品一向以精致著稱，記得萬科剛來杭州時，對杭州本土房企打造的產(chǎn)品贊賞有加。而杭州萬科在這幾年，產(chǎn)品也漸漸地向中高端化發(fā)展：這從西溪蝶園二期和一期的差異化便可看出。

　　相比外來房企的流水線生產(chǎn)，本土房企在房產(chǎn)品打造上更舍得投入成本。一直以來，他們都認為， 在合理的地價基礎(chǔ)上，只要成本投入越多，房子就能賣得越貴。投入總是有回報的。

　　這樣的投入產(chǎn)出觀，在房價處于上升期的2005~2010年是行得通的。一度以來，綠城造的房子因為投入大，品質(zhì)好，同樣的地段通常比周邊的其他項目溢價率高出20%，而即使這樣，很多人還是以買到綠城的房子為榮。

　　然而，自2011年3月開始，杭州版限購政策落地，市場風向驟轉(zhuǎn)：購房者由原先的投資加自住者，變身為自住者，而且是90平方米以下的首套房自住者。對于這批剛需客戶來說，能不能付得起房價，比起品質(zhì)和舒適度更為重要。

　　于是，在眼下的市場中，一味追求品質(zhì)成為一種奢望。記憶憂新的是，2010年，杭州土地市場高歌猛進，地價飚升，不少高價拿地的公司號稱要做好品質(zhì)、提高產(chǎn)品附加值，綠城式的“干掛石材”成為標簽。然而，這批房子在2011年、2012年上市時正逢限購限貸，可謂生不逢時，只能臨時取消干掛石材，以減配收場。

　　不得不說的是位于杭州之江板塊的原金都高爾夫藝墅。高爾夫藝墅以三芒星式創(chuàng)新建筑格局著稱，被譽為金都房產(chǎn)品的登峰造極之作，但最終被融創(chuàng)收購。高成本高投入，并沒有換來高產(chǎn)出。這塊由九龍倉和金都合作競得的土地樓面價高達萬元，是2007年的之江地王。之后，產(chǎn)品設(shè)計定位于大戶型的豪宅產(chǎn)品，成本高昂，銷售卻一直不暢，該項目最終被拖垮，并于去年被融創(chuàng)收購。

  　本土房企對房產(chǎn)品品質(zhì)的偏愛造就了他們早年的輝煌，卻在市場轉(zhuǎn)向之后帶來今天的被動局面。錯的并不是對品質(zhì)的追求，也許更應歸結(jié)于產(chǎn)品策略的失誤。

　　融資渠道弱
　　抗風險能力差，是種拖累？

　　相比全國性經(jīng)營的外來房企，本土房企融資渠道整體偏弱。這也是疲軟的市場下，在回款速度放慢的當下，本土房企一再收縮戰(zhàn)線的主要原因。

　　銀行開發(fā)貸、員工集資、信托、民間借貸，這是本土房企常用的幾種融資渠道，尤其在樓市調(diào)控后銀行開發(fā)貸縮緊背景下，本土房企所依賴的另外3種融資方式，成本相對比較高。

　　這幾年，只要碰到銀根收緊，我們便會聽到本土房企高成本融資的消息。

　　最典型的就是綠城的“安城1號”。2011年，綠城中國和平安信托聯(lián)合發(fā)行“平安財富安城1號房地產(chǎn)基金信托產(chǎn)品”即安城1號的消息，以股權(quán)投資方式參與包括溫州龍灣項目等，年化收益率25%以上。房地產(chǎn)企業(yè)與信托公司合作發(fā)行信托產(chǎn)品并不新鮮，讓人吃驚的是這款產(chǎn)品高達25%的年化收益率。此前，大地產(chǎn)商的信托融資成本一般在12%左右。綠城因此被稱為品牌房企中融資成本最高的一家。

　　限購限貸后，本土房企的資金流困難問題便不斷暴露。相較而言，外來大鱷的融資能力明顯強于本地房企。比如龍湖，2013年完成的兩次大規(guī)模融資成本都比較低，只有6~7%。再比如中海，2012年11月15日，中海宣布發(fā)行10億美元的擔保票據(jù)，其中7億美元10年期票據(jù)的票息僅為3.95%。

　　而因為融資渠道少，本地房企一旦遭遇資金瓶頸，首先想到的便是賣項目賣股權(quán)。2012年，綠城中國向九龍倉分兩次增發(fā)股份，從而獲得50.98億港元資金。也在這一年，融創(chuàng)以33.72億元收購了綠城在蘇南及上海的9大黃金項目50%股權(quán)。而金都的資金問題也是通過去年的高爾夫藝墅股權(quán)出售度過難關(guān)，從而套得12億資金。

　　不夠職業(yè)化
　　老板驅(qū)動力太強，是種錯？

　　本土房企另一個明顯的特點，老板中心制。在以老板為核心驅(qū)動力的企業(yè)管理模式中，本土房企的壯大發(fā)展確實面臨一定瓶頸，而一旦老板有退休的想法，對管理人選的要求比較高，企業(yè)很可能就會面臨“斷層”的風險。

　　宋衛(wèi)平在解釋“退隱”的原因時說，壽柏年身體不好，無法再承受巨大的壓力，他深思熟慮之后，決定和老同學一起退休。綠城的兩位中心人物：1958年出生的老宋，1954年出生的壽柏年都已超過55歲。據(jù)媒體信息，宋衛(wèi)平無子女，而壽柏年子女無意接班。這是困擾宋衛(wèi)平的問題。“我們繼續(xù)管下去的可能性非常小，實在沒有人管就必須得我們管了，管到70歲退休，這是一種非常糟糕的安排。”老宋在綠城內(nèi)部找不到接班人，決定引入外部力量，將綠城交給有野心有斗志有能力的孫宏斌。

　　雖說綠城已經(jīng)是一家擁有20年歷史、100多家子公司、5000多名員工的大企業(yè)，但熟知內(nèi)情的人都知道，在綠城，什么事都是“宋老板一人說了算”。如果事無巨細都要老板點頭，這樣的管理模式注定只能做精耕細作的企業(yè)，而不能成為規(guī)模型企業(yè)。

　　攤子一旦鋪得大了，老板有點力不從心。這是很多本土房企面臨的共同問題。2009年和2010年，是綠城的拿地高峰期。截止到2010年12月31日，綠城的在售項目面積達到1710萬平方米，土地儲備在3600萬平方米左右，布局全國十幾個省市區(qū)，三十多個城市。光2010年，綠城就拍得土地17塊。而金都，更是習慣于在市場高點拿地。高爾夫藝墅，就是它在2009年拿的標志性高價地。

　　但在2011年以后的限購限貸市場下，土地儲備越多，房企就必須采用快速周轉(zhuǎn)的方式才有可能生存下來。以今年為例，大多數(shù)上市項目從拿地起到開盤，間隔時間都只要一年左右，而兩三年前，間隔時間起碼要一年半到兩年。對于開發(fā)商來說，當房價不再大幅上漲，地塊耽擱時間越長，財務成本就越高；小步快跑，薄利多銷已經(jīng)成為主流趨勢。

　　除了房子造得快外，賣得快也是必要的。而這，就需要管理上的精細化和專業(yè)化。只有像萬科那樣，對市場定位、產(chǎn)品設(shè)計、成本控制、營銷企劃、產(chǎn)品采購、物業(yè)管理等各個房地產(chǎn)開發(fā)的核心環(huán)節(jié)實行嚴格管控，才能實行高周轉(zhuǎn)。這些都逼迫著本土房企，必須向職業(yè)化和專業(yè)化方向發(fā)展，在跑量速度上和外來房企競爭。也只有這樣，本土房企才有生存空間和競爭力。

　　市場殘酷，適者生存是個無情的游戲規(guī)則。